Samarbejde på tværs af fag og afdelinger

Når en leverance går på tværs af salg, drift, fagområder, geografi eller ledelseslag, opstår der let lokale prioriteringer og uklare overleveringer. Alle kan løse deres egen del fornuftigt og alligevel skabe et dårligt samlet resultat.

Vi tager udgangspunkt i den fælles opgave og gør afhængighederne synlige. Det flytter samtalen fra personlige frustrationer til de konkrete vilkår, beslutninger og arbejdsgange, som samarbejdet skal fungere igennem.

Når den fælles leverance bliver tydelig, bliver det også lettere at se, hvor lokal optimering skaber problemer for helheden.

Et tværgående forløb bør ikke stå ved siden af driften. Vi bruger konkrete leverancer, beslutningsforløb, overleveringer og tilbagevendende brud som materiale.

Deltagerne kortlægger, hvor samarbejdet taber tempo eller kvalitet, og hvad der sker lige før problemet opstår. Det skaber et langt bedre grundlag end generelle udsagn om, at afdelingerne skal kommunikere mere.

Afhængigt af opgaven kan vi bruge interviews, observationer, proceskortlægning eller faciliterede arbejdsrum. Det afgørende er, at de personer, der ejer hver sin del af afhængigheden, også er med til at eje den nye løsning.

Medarbejdere kan ikke samarbejde sig ud af modstridende mål, uklare mandater eller styringsmodeller, der belønner lokal optimering. Derfor involverer vi de relevante ledere, når problemet ligger i rammerne.

Ledelsens opgave er blandt andet at afklare prioritering, beslutningsrum og de konflikter mellem mål, som ellers bliver skubbet ned i organisationen.

Når rammerne bliver tydeligere, kan de tværgående relationer fokusere på levering, læring og løbende justering frem for at forhandle de samme grundvilkår igen og igen.

Et godt tværgående forløb ender ikke med formuleringer som 'mere transparens' eller 'bedre kommunikation'. Det ender med konkrete ændringer i overleveringer, møder, beslutninger, ansvar eller eskalation.

Vi formulerer få aftaler og en periode, hvor de afprøves. Derefter genbesøges den konkrete leverance: Er tempoet bedre? Er fejl eller dobbeltarbejde reduceret? Er det tydeligere, hvem der ejer næste skridt?

Det gør det muligt både at forbedre den aktuelle opgave og opbygge organisationens evne til at samarbejde på tværs fremover.