En kommunal ledelsesgruppe gik fra bred medbestemmelse til tydeligere bidrag

Direktøren ønskede, at medarbejderne skulle opleve ledelsen som en samlet gruppe, og at lederne brugte hinanden bedre på tværs. Der havde tidligere været flere gode initiativer, men den brede medbestemmelse betød også, at alle ofte deltog i alle dele af projekterne. Ansvar og gennemførelse blev dermed mindre tydelig.

Det var vigtigt ikke at diagnosticere situationen som dårlig kemi. Gruppen manglede snarere et brugbart billede af, hvilke bidrag medlemmerne faktisk leverede, og hvordan de bidrag kunne sættes i spil på forskellige tidspunkter i arbejdet.

Lederne arbejdede både med profiler og en proces om gruppens værdier og holdninger. Mange så sig selv som personer, der både skabte idéer, satte handling i gang og sikrede afslutning. Kollegers observationer pegede i højere grad på specialistviden, koordinering og analyse.

Forskellen var ikke et spørgsmål om, at den ene vurdering var sand og den anden forkert. Den viste, at gruppens intention om fremdrift ikke var tilstrækkeligt synlig i den adfærd, kollegerne oplevede. Det gav en konkret forklaring på, hvorfor initiativer kunne blive i samtalen længere end ønsket.

Gruppen ændrede den hidtidige praksis, hvor alle skulle være medbestemmende i alle dele af et projekt. I stedet skulle de ledere, der havde relevante kompetencer og bidrag i den konkrete fase, involveres tydeligere. Det reducerede ikke det fælles ansvar; det gjorde deltagelsen mere målrettet.

Seminaret sluttede med mål for, hvordan indsigten skulle bruges i samarbejdet og mødestyringen. Det afgørende var således ikke profilernes etiketter, men de procedurer, som skulle sikre, at idé, vurdering, koordinering, handling og afslutning faktisk blev dækket.

En ledergruppe kan være både kompetent og tillidsfuld og stadig mangle fremdrift. Når det sker, bør man undersøge beslutningsformen, faseovergange og fordelingen af bidrag, før problemet gøres til et spørgsmål om motivation.

Transparens kan også skabe værdi uden for selve gruppen. I denne case blev profilerne gjort tilgængelige på intranettet, så medarbejdere bedre kunne forstå og bruge ledernes forskellige styrker. Det kræver naturligvis, at deltagerne har accepteret formålet og konteksten for delingen.