Nye funktioner bliver etableret, opgaver flytter mellem afdelinger, og medarbejdere får andre kolleger at koordinere med. Nogle beslutninger skal træffes tættere på opgaven, mens andre kræver samarbejde på tværs af flere fagområder.
Sådanne ændringer kan åbne for nye muligheder. Viden kan bringes bedre i spil, opgaver kan løses mere sammenhængende, og organisationen kan blive bedre til at tilpasse sig nye behov.
Men en ny organisering skaber ikke automatisk nye samarbejdsvaner.
Selv om roller, ansvarsområder og arbejdsgange er blevet beskrevet, skal medarbejderne stadig opbygge en fælles forståelse af, hvordan arbejdet hænger sammen i praksis.
Det er her, forskningen i organisationer og samarbejde giver nogle væsentlige indsigter.
Når forbindelserne mellem opgaverne ændrer sig
Vi er ofte tilbøjelige til at betragte en organisation gennem dens enkelte funktioner. Hvem har ansvaret for hvad? Hvilke kompetencer findes hvor? Og hvordan er opgaverne fordelt?
Men en organisation består ikke kun af sine funktioner. Den består også af forbindelserne mellem dem.
I 1990 beskrev organisationsforskerne Rebecca Henderson og Kim Clark, hvordan selv forholdsvis begrænsede ændringer i et system kan få store konsekvenser, hvis de ændrer sammenhængene mellem de enkelte dele.
Deres forskning handlede oprindeligt om teknologisk innovation, men giver også et nyttigt perspektiv på organisatoriske forandringer.
En organisation kan have de samme medarbejdere, de samme faglige kompetencer og i store træk de samme opgaver som tidligere. Alligevel kan arbejdet stille nye krav, hvis relationerne mellem opgaverne har ændret sig.
Forestil dig, at en opgave tidligere blev løst inden for én afdeling, men nu kræver bidrag fra tre forskellige funktioner.
Den faglige opgave kan være velkendt for alle. Men der er opstået nye spørgsmål: Hvem skal involveres hvornår? Hvilke oplysninger skal deles? Hvem træffer beslutningen, når hensyn peger i forskellige retninger? Og hvordan sikrer man fremdrift, hvis en del af arbejdet bliver forsinket?
Det, der tidligere fungerede gennem indarbejdede rutiner og uformel koordinering, skal måske nu håndteres gennem nye samarbejdsrelationer.
Det kræver opmærksomhed på selve forbindelserne mellem opgaverne – ikke kun på, hvordan hver funktion løser sin egen del.
Fælles mål kræver fælles forståelse
At arbejde mod det samme mål betyder ikke nødvendigvis, at vi har samme forståelse af, hvordan vi skal nå det.
Vi kan være enige om, at en opgave skal løses hurtigt og med høj kvalitet, men have forskellige opfattelser af, hvad der skal prioriteres først. Vi kan være enige om ansvarsfordelingen på papiret og samtidig have forskellige forventninger til, hvornår vi skal involvere hinanden.
Det er særligt almindeligt, når mennesker kommer fra forskellige faglige miljøer.
Hver funktion har sine egne erfaringer, begreber og måder at vurdere en opgave på. Det er en styrke, fordi forskellige perspektiver kan bidrage til bedre løsninger. Men forskellene kan også skabe misforståelser, hvis de ikke bliver gjort tydelige.
Organisationsforskerne Gerardo Okhuysen og Beth Bechky har undersøgt, hvad der får koordinering mellem indbyrdes afhængige opgaver til at fungere.
De peger på tre grundlæggende betingelser: klarhed om ansvar, mulighed for at forudse hinandens handlinger og en fælles forståelse af arbejdet.
Det betyder i praksis, at medarbejdere skal kunne besvare tre spørgsmål:
Hvem gør hvad?
Hvad kan vi forvente af hinanden?
Hvordan hænger vores forskellige bidrag sammen?
Jo mere opgaverne afhænger af hinanden, desto vigtigere bliver det at have en fælles forståelse af svarene.
Viden skal kunne bevæge sig på tværs
I specialiserede organisationer er den nødvendige viden fordelt mellem mennesker.
En medarbejder kender de tekniske muligheder. En anden ved, hvad kunderne har behov for. En tredje har erfaring med de processer, der skal sikre, at løsningen kan gennemføres i praksis.
Ingen behøver at vide det hele. Men organisationen skal kunne bringe den relevante viden sammen.
Forskningen i det, der kaldes transaktive hukommelsessystemer, viser, at et velfungerende samarbejde blandt andet bygger på, at medarbejderne ved, hvem der besidder hvilken viden, har tillid til hinandens ekspertise og kan koordinere brugen af den.
Denne fælles viden om hinandens kompetencer udvikles ofte over tid.
Når medarbejdere har arbejdet sammen længe, ved de måske helt naturligt, hvem de skal spørge, hvem der skal orienteres, og hvem der kan hjælpe med at løse et vanskeligt problem.
Ved organisatoriske ændringer bliver disse indarbejdede relationer udfordret.
Nye kolleger kender endnu ikke nødvendigvis hinandens styrker. Tidligere uformelle kontaktveje fungerer måske ikke længere. Og nogle medarbejdere kan komme til at mangle vigtig viden, selv om den findes andre steder i organisationen.
Derfor handler vidensdeling ikke alene om at gøre dokumenter tilgængelige eller etablere flere informationskanaler.
Det handler også om at opbygge kendskab til hinandens kompetencer og skabe tillid til, at man kan trække på dem.
Ansvar skal være tydeligt dér, hvor opgaverne mødes
Når opgaver fordeles på tværs af flere funktioner, bliver ansvarsfordelingen ofte mere kompleks.
Det er muligt at have klare beskrivelser af hver enkelt medarbejders opgaver og samtidig mangle klarhed over det fælles ansvar.
Hvem tager initiativ, når en opgave kræver flere funktioners bidrag? Hvem sikrer, at alle relevante parter bliver involveret? Og hvem følger op, hvis der opstår problemer mellem to ansvarsområder?
Sådanne spørgsmål er vigtige, fordi samarbejde både kræver selvstændighed og koordinering.
For meget central styring kan gøre det vanskeligt at handle hurtigt og udnytte medarbejdernes kompetencer. Omvendt kan en meget løs ansvarsfordeling skabe usikkerhed om, hvem der skal træffe beslutninger og sikre fremdrift.
Det handler derfor ikke nødvendigvis om at indføre flere regler.
Det handler om at skabe tilstrækkelig tydelighed omkring de situationer, hvor flere opgaver og ansvarsområder mødes.
Når medarbejderne ved, hvem der kan træffe hvilke beslutninger, og hvordan de skal håndtere uafklarede spørgsmål, bliver det lettere at arbejde selvstændigt og samtidig bidrage til helheden.
Når spørgsmål og bekymringer bliver en del af samarbejdet
Nye arbejdsformer vil næsten altid indebære en periode med læring.
Nogle forventninger viser sig at være forskellige. Nogle arbejdsgange fungerer anderledes end planlagt. Og nogle problemer bliver først synlige, når medarbejderne begynder at løse konkrete opgaver sammen.
Det er derfor vigtigt, at organisationen kan bruge disse erfaringer til løbende at forbedre samarbejdet.
Amy Edmondsons forskning i psykologisk tryghed viser, at medarbejdernes oplevelse af at kunne stille spørgsmål, indrømme fejl og gøre opmærksom på problemer hænger sammen med læringsadfærd i teams.
Psykologisk tryghed betyder ikke, at alle skal være enige, eller at kritiske spørgsmål skal undgås. Tværtimod handler det om at kunne tage faglige uenigheder og usikkerhed op uden unødig frygt for negative personlige konsekvenser.
I en organisation under forandring har det særlig betydning.
Hvis medarbejderne oplever, at spørgsmål til de nye arbejdsformer bliver opfattet som modstand, risikerer organisationen at gå glip af vigtig viden.
Et spørgsmål om, hvem der har ansvaret for en bestemt opgave, kan afsløre en uklarhed i processen. En bekymring om en tidsplan kan vise, at to funktioner har forskellige forventninger. Og et forslag om at ændre en arbejdsgang kan bygge på erfaringer, som andre endnu ikke har fået adgang til.
Det er ikke nok, at disse spørgsmål kan blive sagt højt. Der skal også være en måde at undersøge dem, træffe beslutninger og følge op på.
Dermed bliver tilbagemeldinger fra medarbejderne ikke kun en reaktion på forandringen, men en vigtig del af at få den nye organisering til at fungere.
Nye rammer kræver en tilpasset måde at samarbejde på
Der findes ikke én samarbejdsform, som er den rigtige i alle situationer.
Nogle opgaver er forholdsvis stabile og kan løses effektivt gennem klare rutiner. Andre er præget af usikkerhed, mange afhængigheder eller behov for løbende udvikling.
Forskningen i situationsbestemt projektledelse understreger netop betydningen af at tilpasse ledelse og arbejdsformer til opgavens karakter.
Når arbejdet er velkendt og forudsigeligt, kan faste procedurer ofte skabe effektivitet. Når der derimod opstår nye relationer, ukendte problemstillinger eller mange indbyrdes afhængigheder, kan der være behov for mere fælles planlægning, hyppigere afklaringer og større mulighed for at justere undervejs.
Derfor er det værd at være opmærksom på, om organisationens samarbejdsformer faktisk passer til den nye opgavefordeling.
Et mødeforum, som tidligere fungerede godt, har måske ikke længere de rette deltagere. En beslutningsprocedure kan være blevet for langsom, fordi flere funktioner nu skal inddrages. Og en opgave, som tidligere kunne løses selvstændigt, kræver måske løbende koordinering.
Det er ikke nødvendigvis tegn på, at den nye organisering er forkert.
Det kan være tegn på, at samarbejdet endnu ikke er blevet tilpasset de nye betingelser.
Samarbejde udvikles gennem arbejdet
Organisatoriske ændringer bliver ofte beskrevet gennem nye strukturer, processer og ansvarsområder. Men en væsentlig del af forandringen finder sted, når medarbejderne omsætter dem til fælles praksis.
Det sker, når de opdager nye afhængigheder, afklarer forventninger, lærer hinandens kompetencer at kende og finder hensigtsmæssige måder at træffe beslutninger på.
Forskningen peger på, at velfungerende koordinering både kræver tydelige rammer og en fælles forståelse, som udvikles gennem samarbejdet.
Det betyder også, at organisationer har mulighed for aktivt at styrke samarbejdet, når rammerne ændrer sig.
Det kan begynde med at undersøge, hvordan opgaverne faktisk hænger sammen. Hvor medarbejderne er afhængige af hinanden. Hvilken viden der skal deles. Og hvor der er behov for tydeligere forventninger og beslutningsprocesser.
Målet er ikke, at alle skal arbejde ens eller vide det samme.
Tværtimod er værdien af samarbejdet netop, at forskellige kompetencer, erfaringer og perspektiver kan bringes sammen om en fælles opgave.
Når organisationens rammer ændrer sig, opstår der derfor også en mulighed for at udvikle samarbejdet.
Ikke alene ved at beskrive, hvem der skal gøre hvad, men ved i fællesskab at skabe forståelse for, hvordan de forskellige bidrag bedst kommer til at fungere sammen.
Til refleksion
- Hvilke nye afhængigheder er opstået mellem vores opgaver, funktioner eller ansvarsområder?
- Hvor har vi brug for en bedre forståelse af hinandens viden, forventninger og beslutninger?
- Hvilke samarbejdsvaner eller arbejdsgange skal vi udvikle, for at den nye organisering fungerer godt i praksis?
Forskningsgrundlag
Henderson, R. M. & Clark, K. B. (1990). Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly, 35(1), 9–30.
Okhuysen, G. A. & Bechky, B. A. (2009). Coordination in Organizations: An Integrative Perspective. Academy of Management Annals, 3(1), 463–502.
Lewis, K. (2003). Measuring Transactive Memory Systems in the Field: Scale Development and Validation. Journal of Applied Psychology, 88(4), 587–604.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Sauser, B. J., Reilly, R. R. & Shenhar, A. J. (2009). Why Projects Fail? How Contingency Theory Can Provide New Insights. International Journal of Project Management, 27(7), 665–679.