Missionen havde krævet flere års udviklingsarbejde. Ingeniører, softwareudviklere, navigationseksperter og projektledere havde arbejdet på tværs af organisationer og geografiske afstande for at få den avancerede rumsonde sikkert frem til Mars.
Den sidste afgørende manøvre var planlagt i detaljer. Rumsonden skulle sænke hastigheden, passere bag planeten og derefter dukke op igen på den anden side, hvor NASA forventede at genetablere radiokontakten.
Men signalet kom aldrig tilbage.
Efterfølgende undersøgelser viste, at rumsonden havde fulgt en bane langt tættere på Mars end planlagt. Den skulle have passeret planeten i cirka 150 kilometers højde, men beregninger tydede på, at den var kommet ned omkring 60 kilometer. Det var under den højde, hvor rumsonden var konstrueret til at kunne overleve påvirkningen fra atmosfæren.
NASA havde mistet Mars Climate Orbiter.
En lille forskel med store konsekvenser
Den første forklaring virkede næsten utrolig enkel.
Et softwareprogram på jorden leverede oplysninger om rumsondens små raketkorrektioner i en amerikansk måleenhed, pound-force-sekunder. Navigationssystemet forventede derimod den metriske enhed newton-sekunder.
Forskellen mellem de to enheder er en faktor på cirka 4,45.
Det betød, at navigationsberegningerne undervurderede virkningen af de små raketaffyringer, som løbende blev brugt til at styre rumsonden. Over de mange måneders rejse ophobede fejlene sig, og den beregnede bane kom til at afvige fra den faktiske.
Kravet om at anvende metriske enheder var ellers skrevet ind i de tekniske specifikationer.
Hvordan kunne en så grundlæggende uoverensstemmelse fortsætte gennem udvikling, afprøvning og drift uden at blive opdaget og rettet?
Det spørgsmål fik NASA til at undersøge ikke alene de tekniske beregninger, men også den måde missionen var organiseret og ledet på.
Mange specialister – én fælles mission
Mars Climate Orbiter var et samarbejde mellem flere organisationer og specialiserede faggrupper.
NASA's Jet Propulsion Laboratory i Californien ledede missionen og stod blandt andet for navigationen. Lockheed Martin i Colorado havde ansvaret for udviklingen af rumsonden.
Hver organisation bidrog med sin særlige ekspertise. Den samlede mission var afhængig af, at deres systemer, beregninger og beslutninger fungerede sammen.
Det er en almindelig måde at organisere komplekst arbejde på. Specialisering gør det muligt at løse opgaver, som ingen enkeltperson eller enkelt afdeling kan håndtere alene. Men specialisering skaber samtidig afhængigheder.
En beregning i én del af organisationen kan bygge på en forudsætning, som er fastlagt et andet sted. En beslutning kan have konsekvenser for medarbejdere, som ikke selv deltager i beslutningen. Og en ændring i ét system kan påvirke andre systemer på måder, som ikke umiddelbart er synlige.
NASA's undersøgelser viste, at disse forbindelser mellem opgaverne ikke var blevet håndteret tilstrækkeligt.
Den tekniske fejl var reel. Men der havde også været flere muligheder for at opdage den.
Når viden skal følge med opgaven
Et af de forhold, NASA efterfølgende fremhævede, var overgangen fra udvikling og afprøvning til operationel drift.
Der var anvendt forskellige navigationsteams i de to faser. Det team, som skulle stå for navigationen under den egentlige mission, havde ikke deltaget i centrale testaktiviteter og designgennemgange under udviklingen.
Dermed havde teamet heller ikke opbygget den samme forståelse af alle rumsondens tekniske egenskaber og de forudsætninger, der lå bag de forskellige systemer.
Det var særlig relevant, fordi rumsondens konstruktion krævede flere små raketkorrektioner end oprindeligt forventet.
Overgangen mellem de to teams var derfor ikke blot et spørgsmål om at overdrage en opgave. Den krævede også overførsel af erfaringer, teknisk indsigt og forståelse af de sammenhænge, som arbejdet byggede på.
NASA konkluderede, at denne overdragelse ikke havde været tilstrækkelig.
Det illustrerer en udfordring, som findes i mange organisationer. Når en opgave flytter fra én funktion til en anden, kan det formelle ansvar godt være overdraget, uden at hele den nødvendige viden følger med.
Dokumentation kan beskrive, hvad der skal gøres. Men den rummer ikke altid den erfaring, de forbehold og de indbyrdes sammenhænge, som medarbejderne har opbygget gennem arbejdet.
Signalerne var der
En anden væsentlig konklusion fra undersøgelserne var, at der faktisk havde været tegn på problemer under rejsen.
Navigationsteamet havde observeret uoverensstemmelser mellem forventede og beregnede forhold. Blandt andet blev der i april 1999 rejst spørgsmål om modelleringen af rumsondens små raketkorrektioner.
Men uoverensstemmelserne førte ikke til en tilstrækkelig afklaring af den bagvedliggende årsag.
NASA's undersøgelser pegede på mangler i kommunikation, problemregistrering, opfølgning og eskalation. Formelle procedurer til at håndtere afvigelser blev ikke anvendt konsekvent, og det var ikke altid klart, hvem der skulle sikre, at problemer blev undersøgt og afsluttet.
Informationen fandtes altså i dele af organisationen. Udfordringen var at få den bragt sammen, forstået og omsat til handling.
Det er en vigtig sondring.
Samarbejde handler ikke alene om at udveksle oplysninger. Det handler også om at skabe en fælles forståelse af, hvad oplysningerne betyder, hvem de vedrører, og hvad der skal ske som følge af dem.
Hvad NASA lærte om samarbejde
NASA's efterfølgende undersøgelser identificerede en række forhold, der havde medvirket til tabet af Mars Climate Orbiter.
Blandt dem var utilstrækkelig koordinering mellem projektets enheder, mangelfuld overdragelse mellem udvikling og drift, uklare ansvarsforhold, utilstrækkelig bemanding og oplæring samt mangler i kvalitetskontrollen.
I en senere forskningsartikel fra 2009 analyserede Brian Sauser, Richard Reilly og Aaron Shenhar missionen ud fra tre forskellige teorier om projektledelse og organisatorisk kompleksitet.
Deres analyse pegede på, at ledelsestilgangen ikke i tilstrækkelig grad var tilpasset projektets særlige karakter og usikkerhed.
En væsentlig pointe var, at organisationer godt kan have stor erfaring med de enkelte dele af en opgave og samtidig undervurdere de nye sammenhænge, der opstår mellem delene.
Når opgaver eller arbejdsformer ændrer sig, kan det derfor være nødvendigt at udvikle samarbejdet, selv om medarbejdernes faglige kompetencer er de samme.
Historien om Mars Climate Orbiter viser, hvor vigtigt det er at forstå en organisations opgaver som dele af en større helhed.
Den viser også, hvorfor fælles mål ikke i sig selv er tilstrækkelige. Der skal være fælles forståelse af de indbyrdes afhængigheder, klare rammer for ansvar og beslutninger og en måde at arbejde sammen på, hvor spørgsmål, afvigelser og nye indsigter bliver fulgt til dørs.
Når rammerne for samarbejdet ændrer sig
De færreste organisationer skal sende en rumsonde til Mars. Men mange arbejder med nogle af de samme grundlæggende udfordringer.
Opgaver bliver fordelt på nye måder. Funktioner flyttes eller samles. Medarbejdere får nye samarbejdspartnere, og beslutninger skal træffes på tværs af tidligere organisatoriske grænser.
I sådanne situationer er det naturligt at koncentrere sig om de nye roller, processer og ansvarsområder.
Historien om Mars Climate Orbiter minder os om, at der også er brug for opmærksomhed på forbindelserne mellem dem.
Hvad skal vi vide om hinandens arbejde? Hvilke forudsætninger bygger vi på? Hvor er vi afhængige af hinandens beslutninger? Og hvordan sikrer vi, at spørgsmål og problemer bliver håndteret i fællesskab?
Det er spørgsmål, som er værd at stille, før samarbejdet bliver sat på prøve.
For når organisationens rammer ændrer sig, ændrer betingelserne for samarbejdet sig ofte også.
Og netop her ligger muligheden for at skabe et endnu stærkere fælles grundlag for at lykkes.
Kilder
NASA/JPL (1999): Mars Climate Orbiter Team Finds Likely Cause of Loss, 30. september 1999.
NASA (1999): Mars Climate Orbiter Mishap Investigation Board, Phase I Report, 10. november 1999.
NASA (2000): Report on Project Management in NASA, Mars Climate Orbiter Mishap Investigation Board, Phase II.
Sauser, B. J., Reilly, R. R. & Shenhar, A. J. (2009): Why projects fail? How contingency theory can provide new insights – A comparative analysis of NASA's Mars Climate Orbiter loss. International Journal of Project Management, 27(7), 665–679.