01
Start med teamets arbejde – ikke med profilerne
Et stærkt teamforløb begynder med, hvad teamet skal lykkes med. Er udfordringen innovation, koordinering, prioritering, leverancesikkerhed, konflikter eller tværgående afhængigheder? Først når opgaven er tydelig, giver det mening at spørge, hvilke bidrag teamet har brug for.
Det forhindrer den klassiske fejlslutning, hvor enhver Teamrolle behandles som lige vigtig hele tiden. Belbin selv understreger, at alle ni roller ikke nødvendigvis behøver være aktive samtidig. Relevansen afhænger af opgaven.
02
Se efter mønstre i teamet – ikke individuelle etiketter
En teamanalyse er mere end summen af individuelle profiler. Den viser, hvor teamet har koncentrationer, overlap og mulige huller. Flere personer kan bære samme bidrag, og én person kan bidrage med flere Teamroller.
Det interessante spørgsmål er derfor ikke, hvem der 'er' Afslutter, men om teamet har tilstrækkelig adfærd omkring kvalitet og færdiggørelse på de tidspunkter, hvor arbejdet kræver det.
03
Overrepræsentation kan være lige så vigtig som mangel
Teams leder ofte efter det, de mangler. Men for meget af et stærkt bidrag kan skabe sin egen ubalance. Mange idéer uden prioritering. Meget analyse uden beslutning. Høj fremdrift uden forankring. Stærk koordinering uden plads til faglig autonomi.
Her er Belbins begreb om tilladelige svagheder nyttigt. En styrke har ofte en naturlig omkostning, og teamets opgave er ikke at fjerne den, men at sikre at andre bidrag balancerer den, når situationen kræver det.
04
Brug observatørfeedback til at opdage den kultur, teamet skaber
Når selvvurdering og kollegers observationer sammenholdes, kan teamet få øje på mere end individuelle blinde vinkler. Det kan se, hvilke typer bidrag der bliver synlige og anerkendte i kulturen, og hvilke der måske bliver usynlige.
Hvis flere personer eksempelvis vurderer sig selv som analytiske, men kollegerne sjældent oplever analysen i beslutningerne, er spørgsmålet måske ikke individuel kapacitet. Teamets tempo, mødestruktur eller beslutningsnorm kan være problemet.
05
Oversæt indsigt til arbejdsaftaler
Efter profilarbejdet bør teamet kunne formulere ændringer, der kan ses i kalenderen og i opgavefordelingen. Hvem skal involveres tidligere? Hvem skal have mandat til at stoppe en beslutning og analysere den? Hvem skal sikre opfølgning? Hvornår har teamet brug for ekstern kontakt og perspektiv?
Jo mere konkret aftalen er, desto lettere er det at evaluere, om profilen faktisk forbedrer samarbejdet.
06
Følg op på adfærd – ikke på om folk husker rollerne
Efter fire til otte uger bør opfølgningen handle om konkrete ændringer. Er møderne blevet bedre? Er opgaver fordelt anderledes? Er bestemte styrker blevet mere synlige? Er en tidligere flaskehals blevet mindre?
Det gør teamudvikling til et læringsforløb frem for en workshopoplevelse. Profilen er kortet, men værdien ligger i den navigation, teamet ændrer bagefter.