Teams i praksis

Teamanalyse – omsæt teamets mønster til bedre samarbejde

En teamprofil kan gøre et mønster tydeligt. Den kan vise, hvilke bidrag teamet har let adgang til, hvor flere søger mod det samme, og hvor et vigtigt bidrag afhænger af én person. Teamanalysen begynder, når mønstret bliver koblet til den opgave, teamet faktisk skal løse. Det er her, mange processer mister deres værdi. Teamet genkender sig selv i profilerne, får en interessant samtale og vender derefter tilbage til de samme møder, beslutninger og afhængigheder. Indsigten bliver stående som en beskrivelse i stedet for at påvirke arbejdet. Potential hjælper teamet med at omsætte Belbin-profiler og Teamrapport til konkrete beslutninger: Hvem skal involveres hvornår? Hvilke bidrag skal have mere plads? Hvor er teamet sårbart? Hvilken arbejdsform skal ændres? Og hvordan følger teamet op, så analysen ikke ender med gode intentioner?

Tal med os om jeres teamanalyse ↗

Analysen begynder med opgaven

To teams med det samme Teamrollemønster kan have vidt forskellige behov.

Et produktteam, der skal udvikle en ny løsning, kan være afhængigt af idéudvikling, brugerindsigt, kritisk analyse og hurtige eksperimenter. Et driftsteam kan have større behov for stabile processer, præcis koordinering, specialviden og sikker afslutning. Et lederteam skal både holde fælles retning og tage ansvar for egne områder. Et projektteam bevæger sig gennem faser, hvor forskellige bidrag bliver afgørende på forskellige tidspunkter.

Derfor starter vi ikke en teamanalyse med at vurdere, om teamet ser “balanceret” ud. Vi afklarer først:

• Hvad skal teamet levere?

• Hvilke beslutninger ejer teamet?

• Hvor er medlemmerne indbyrdes afhængige?

• Hvilke situationer udfordrer samarbejdet?

• Hvad skal fungere bedre efter processen?

• Hvilken ændring skal kunne ses i arbejdet?

Når opgaven står tydeligt, kan Teamrapporten bruges præcist. Et muligt hul i teamets mønster er kun relevant, hvis opgaven kræver bidraget. Et stærkt repræsenteret bidrag er kun en fordel, når det anvendes på det rigtige tidspunkt og bliver forbundet med de øvrige bidrag.

Teamprofilen og Teamrapporten leverer datagrundlaget

Belbin Danmark ejer den officielle danske metode, de ni Teamroller og rapporterne. En Belbin-teamprofil samler teammedlemmernes individuelle Teamrollemønstre. Teamrapporten viser materialet gennem blandt andet Teamrolle-sammensætning, mulige bidrag, Teamrollecirkler, individ/team-sammenligning, stærke eksempler, Teamrolle-gennemsnit og samlet observatørfeedback.

På Potential.dk fokuserer vi på anvendelsen i organisationen.

Vi genberegner ikke rapporten og tilføjer ikke vores egen profilmodel. Vi bruger det originale Belbin-materiale som afsæt for en analyse af teamets konkrete arbejdssituation.

Analysen undersøger forholdet mellem tre lag:

• Teamets opgave, mål og afhængigheder.

• Medlemmernes Teamrollebidrag og den adfærd, andre oplever.

• De arbejdsgange, møder og beslutninger, hvor bidragene skal virke.

En Teamrollepræference er ikke det samme som kompetence, jobtitel eller formelt ansvar. En person kan have et stærkt Koordinator-bidrag uden at være teamets leder. En projektleder kan have ansvaret for fremdriften uden at være den eneste, der kan bidrage med Opstarter-adfærd. Teamanalysen holder disse forskelle tydelige, så profilen understøtter arbejdet frem for at skabe en ny samling etiketter.

Se den officielle forklaring af Belbin-teamprofilen hos Belbin Danmark ↗

Fire spørgsmål, der gør analysen handlingsklar

Hvilke styrker er allerede tilgængelige i arbejdet?

Vi identificerer de bidrag, som står tydeligt på tværs af profiler og observatørfeedback. Derefter undersøger vi, hvor de faktisk skaber værdi. Det er ikke nok at konstatere, at teamet har flere Teamworkere eller Organisatorer. Vi ser på arbejdshændelser. Hvornår lykkes teamet med at bevare et konstruktivt samarbejdsklima? Hvem omsætter beslutninger til en brugbar proces? Hvad gør medlemmerne konkret, og hvilke betingelser gør adfærden mulig? Det hjælper teamet med at bruge styrker bevidst frem for at tage dem for givet.

—

Hvor bliver teamet ensidigt?

Når flere naturligt søger mod samme bidrag, kan det give både kapacitet og friktion. Mange Idémand-bidrag kan skabe høj idérigdom og samtidig gøre det vanskeligt at vælge. Flere Opstartere kan øge tempoet, men skabe konkurrence om retningen. En stærk social orientering kan give tillid og støtte, mens vanskelige prioriteringer bliver udskudt. Vi undersøger, hvornår overlappet hjælper opgaven, og hvornår medlemmerne har brug for tydeligere rækkefølge, ansvar eller supplering. Samtalen handler om observerbar adfærd, ikke om hvem der “fylder for meget” som person.

—

Hvor er teamet afhængigt af enkelte personer?

Et team kan have adgang til et vigtigt bidrag og stadig være sårbart, hvis én person bærer det alene. Det kan være specialisten, som alle venter på. Det kan være Afslutteren, der opdager fejlene umiddelbart før levering. Det kan være Koordinatoren, der samler enhver beslutning, eller Kontaktskaberen, der alene vedligeholder forbindelsen til omverdenen. Vi kortlægger afhængigheden og beslutter, hvordan den skal håndteres. Nogle afhængigheder er naturlige. Andre skal reduceres gennem tidligere involvering, tydeligere processer, støtte, læring eller adgang til bidrag uden for teamet. Målet er ikke, at alle kan alt. Målet er, at teamets kritiske bidrag ikke forsvinder ubemærket, når presset stiger eller en nøgleperson er fraværende.

—

Hvad skal være anderledes bagefter?

En teamanalyse er først afsluttet, når teamet har truffet beslutninger, der kan ses i arbejdet. “Vi skal bruge hinandens styrker bedre” er ikke en tilstrækkelig aftale. En brugbar aftale beskriver situationen, bidraget, den konkrete adfærd og opfølgningen. Det kan eksempelvis være, at Analysator-perspektivet altid inviteres ind, før teamet vælger mellem væsentlige alternativer. Den ansvarlige udsender valgmuligheder og kriterier på forhånd, og mødet afsluttes med en tydelig beslutning. Det kan være, at Afslutter-bidraget flyttes tidligere ind i leverancen, så kvaliteten ikke afhænger af én hektisk slutkontrol. Eller at Koordinatoren afslutter tværgående møder med ejerskab, afhængigheder og næste skridt. Aftalerne skal passe til den situation, analysen blev sat i gang for at forbedre.

—

Observatørfeedback gør samarbejdet konkret

Observatørfeedback er en vigtig del af Belbin, fordi den tilfører kollegernes oplevelse af personens arbejdsadfærd.

En forskel mellem selvopfattelse og observatører skal ikke afgøres som en afstemning. Den kan skyldes forskellige kontekster, forventninger og muligheder for at se bidraget.

I analysen bruger vi forskellen til at finde konkrete situationer:

• Hvor viser personen bidraget tydeligt?

• Hvem har haft mulighed for at se det?

• Hvilket bidrag ønsker personen at levere, men får ikke bragt i spil?

• Hvilken effekt oplever kollegerne?

• Hvornår bliver en tilladelig svaghed mere synlig end den tilhørende styrke?

Det gør feedbacken mere præcis. I stedet for at diskutere, om en person er “rigtig” Koordinator eller Analysator, kan teamet tale om adfærd i beslutninger, møder og overleveringer.

Den tilgang er også vigtig, når flere medlemmer oplever den samme adfærd forskelligt. En direkte Analysator-kommentar kan opleves som nødvendig kvalitet af én kollega og som unødigt kritisk af en anden. Analysen undersøger både bidragets værdi, tidspunktet og måden, det bliver leveret på.

Når den tilladelige svaghed bliver tydelig

Belbins Teamroller rummer styrker og tilladelige svagheder. Den tilladelige svaghed er den mulige bagside af et reelt Teamrollebidrag. Den kan stadig have konsekvenser for opgaven og de øvrige medlemmer.

Opstarterens krav om tempo kan skabe fremdrift og samtidig opleves som utålmodighed. Analysatorens nøgterne vurdering kan kvalificere et valg og samtidig virke kritisk eller langsom. Teamworkerens ønske om at bevare relationerne kan understøtte samarbejdet og gøre det sværere at tage en nødvendig konfrontation. Afslutterens omhu kan beskytte kvaliteten og føre til bekymring eller tilbageholdenhed med at delegere.

I en teamanalyse forbinder vi bagsiden med styrken og den konkrete arbejdssituation. Det hjælper teamet med at give feedback uden at afvise det værdifulde bidrag.

Spørgsmålet bliver: Hvordan bevarer vi styrken og justerer adfærden, så den passer til opgaven og resten af teamet?

Spørgsmål om teamanalysen

Hvem bør deltage?

De personer, der reelt er indbyrdes afhængige om teamets opgave, bør som udgangspunkt indgå. Den ansvarlige leder har en særlig rolle, fordi aftaler om prioritering, mandat og arbejdsgange kan kræve ledelsesmæssige beslutninger.

—

Skal teamet have Belbin-profiler på forhånd?

En Belbin-baseret teamanalyse kræver individuelle profiler som datagrundlag. Hvis teamet allerede har aktuelle profiler og en Teamrapport, tager processen udgangspunkt i dem. Ellers aftales profilering og observatørfeedback som en del af forberedelsen.

—

Hvor lang tid tager en teamanalyse?

Omfanget afhænger af teamets størrelse, datagrundlaget og den problemstilling, analysen skal behandle. En afgrænset fælles gennemgang kan gennemføres som workshop. Komplekse udfordringer kræver ofte individuel feedback, fælles analyse og planlagt opfølgning.

—

Kan teamanalysen bruges ved konflikter?

Analysen kan belyse forskelle i arbejdsadfærd, bidrag, timing og forventninger. Den kan være relevant, når friktionen udspringer af samarbejdet om opgaven. Konflikter med juridiske, arbejdsmiljømæssige eller alvorlige relationelle forhold kan kræve andre kompetencer og indsatser.

—

Hvad står teamet konkret tilbage med?

Teamet bør stå med en fælles forståelse af relevante bidrag og afhængigheder, få observerbare ændringer i arbejdsformen samt en tydelig aftale om ansvar og opfølgning. Den præcise leverance fastlægges efter den udfordring, teamet skal løse.

—

Tre niveauer af teamanalyse

Sparring om Teamprofil og Teamrapport

Denne løsning passer til teams med intern Belbin-kompetence, som selv kan drive processen, men ønsker et kvalificeret blik på mønstret og de vigtigste arbejdsspørgsmål. Sparringen kan bruges til at forberede en intern gennemgang, prioritere rapportens visninger og formulere relevante hypoteser. Teamet beholder selv ansvaret for facilitering og opfølgning.

—

Faciliteret teamworkshop

Workshoppen samler profiler, Teamrapport og teamets konkrete udfordring i en fælles proces. Deltagerne arbejder med arbejdshændelser, bidrag og afhængigheder og afslutter med få, observerbare aftaler. Omfanget afhænger af teamets størrelse, forberedelsen og den problemstilling, der skal behandles. En afgrænset workshop kan give et stærkt fælles sprog. Mere komplekse situationer kræver ofte tid til individuel feedback, fælles analyse og opfølgning.

—

Teamudviklingsforløb

Et længere forløb er relevant, når teamets udfordring også handler om mål, mandat, relationer, arbejdsgange, ledelse eller organisatoriske afhængigheder. Her indgår Belbin-materialet som et præcist perspektiv på Teamrolleadfærd, mens processen følger de faktiske ændringer, teamet skal gennemføre. Der kan arbejdes med møder, beslutninger, konflikter, onboarding, projektfaser eller samarbejde på tværs. Opfølgningen tager udgangspunkt i aftalt adfærd og observerbare arbejdssituationer. Teamet vurderer ikke kun, om forløbet var interessant, men om beslutninger, involvering og leverancer faktisk fungerer bedre.

—

Teamanalyse i projektteams og ledergrupper

Projektteams skifter behov gennem opgaven. Tidlige faser kan kræve udforskning, idéudvikling og kritisk analyse. Senere bliver organisering, fremdrift, koordinering og afslutning mere synlige. Analysen kan hjælpe projektlederen med at planlægge, hvornår forskellige bidrag skal trækkes ind, og hvor teamet er sårbart gennem projektets faser.

I ledergruppen er den dobbelte rolle central. Medlemmerne leder egne områder og skal samtidig skabe resultater som fælles team. En Teamrapport kan synliggøre, om ledergruppen har let adgang til bestemte bidrag, men analysen skal også undersøge, om medlemmerne reelt investerer dem i den fælles opgave.

En leder kan være en stærk Koordinator i sin egen afdeling og samtidig holde sig tilbage i ledergruppen. En Opstarter kan skabe nødvendig fremdrift og samtidig presse en kompleks beslutning for hurtigt igennem. Det afgørende er ikke kun profilen, men den kontekst og de forventninger, som former adfærden.

Det får I ud af processen

Den konkrete leverance aftales efter behov, men en teamanalyse bør som minimum efterlade teamet med:

• en fælles forståelse af de mest relevante Teamrollemønstre,

• tydeligere forbindelse mellem bidragene og teamets opgave,

• kendte afhængigheder og beslutning om, hvordan de håndteres,

• få konkrete ændringer i involvering, møder eller opgavefordeling,

• en aftale om, hvem der følger op og hvornår.

Resultatet er ikke, at alle kan gengive de ni Teamroller. Resultatet er et team, der kan tale mere præcist om, hvad medlemmerne bidrager med, hvad opgaven mangler, og hvordan samarbejdet skal organiseres.

Tal med os om jeres team

Fortæl os, hvilket team det drejer sig om, hvor mange medlemmer I er, og hvad der skal fungere bedre. Oplys også gerne, om I allerede har individuelle Belbin-profiler, observatørfeedback eller en Teamrapport.

På den baggrund kan vi foreslå, om behovet bedst løses med profiler og sparring, en faciliteret workshop eller et længere teamudviklingsforløb.

Se Belbins Teamrapport ↗

Fagligt grundlag