01
Et projektteam er organiseret omkring en leverance – ikke nødvendigvis en permanent organisatorisk enhed
Det afgørende kendetegn er, at teamet eksisterer for at skabe et bestemt resultat: et system, en implementering, en forandring, et produkt eller en anden afgrænset leverance. Når opgaven er løst, ændres eller opløses teamet typisk.
Det betyder, at relationer, roller og arbejdsformer skal etableres hurtigere end i mange permanente teams. Teamet har ikke nødvendigvis år til at udvikle fælles vaner.
02
Medlemmerne har ofte flere samtidige tilhørsforhold
Et projektmedlem kan både være specialist i en linjeafdeling, deltage i andre projekter og have faglige mål, der ikke er identiske med projektets. Derfor er prioriteringskonflikter ikke et tegn på dårlig moral; de er et strukturelt vilkår, som projektet skal håndtere.
Projektlederen og sponsor bør gøre kapacitet, forventninger og eskalationsveje tydelige, så konflikter ikke først bliver synlige, når en kritisk leverance er forsinket.
03
Formelle projektroller og faktiske arbejdsbidrag er ikke det samme
Projektmodellen kan beskrive, hvem der er projektleder, Product Owner, specialist eller styregruppemedlem. Men den siger ikke nødvendigvis, hvem der driver fremdrift, udfordrer antagelser, forbinder stakeholders eller beskytter kvaliteten i det daglige arbejde.
Et stærkt projektteam ser derfor både på ansvar og på de arbejdsbidrag, der er nødvendige i den konkrete fase. Når det er relevant, kan Belbin give et præcist sprog for denne anden dimension.
04
Projektteamet skal kunne ændre arbejdsform gennem projektets liv
I analysefasen kan kritisk tænkning og udforskning fylde meget. Under implementering bliver koordinering, afslutning og stakeholderkontakt måske vigtigere. Derfor bør teamet ikke låse sig fast i den arbejdsdeling, der virkede ved kickoff.
Faseovergange er gode tidspunkter til at genbesøge roller, beslutninger, møder, overleveringer og hvilke bidrag der skal være mere synlige i næste del af projektet.
05
God projektteamudvikling er tæt koblet til det virkelige projektarbejde
Teamudvikling i et projektteam bør tage udgangspunkt i faktiske milepæle, risici, stakeholders og samarbejdsproblemer. Det gør det muligt at omsætte indsigt direkte til arbejdsaftaler, der kan prøves af i næste uge – ikke bare generelle intentioner om bedre samarbejde.
Potential arbejder derfor med projektteamudvikling som en del af projektets gennemførelse: kickoff, roller, faseovergange, pres, konflikter og opfølgning.