Ledelsesudvikling
Novo Nordisk forbandt lederudvikling med deltagernes virkelige teams
Novo Nordisk ønskede, at lederudviklingen skulle hænge tæt sammen med ledernes daglige virkelighed. Derfor blev arbejdet med teamledelse ikke isoleret i et undervisningsrum: Medlemmer fra ledernes egne teams deltog, og data blev koblet til de konkrete udfordringer, deltagerne stod med.
Novo Nordisk
Internationalt lederudviklingsprogram
Ledere og medlemmer af deres egne teams
Den afsluttende programfase skulle kunne bruges hjemme i teamet
Belbin indgik i den tredje og afsluttende fase af programmet med fokus på teamledelse og high-performing teams. Ved at invitere teammedlemmer med blev forskellen mellem teori og praksis mindre: Lederens hypoteser kunne møde kollegernes observationer, mens relationerne stadig var til stede i rummet.
Det gav også en anden form for ansvarlighed. Udvikling blev ikke alene noget, lederen skulle forstå om sig selv, men noget teamet kunne omsætte til forventninger, feedback og ændrede handlinger efter forløbet.
Ledelsesværdier og adfærdsdata blev sat i forbindelse
De to træningsdage begyndte med Novo Nordisks ledelsesværdier. Deltagerne arbejdede derefter med selvopfattelse, observatørfeedback og teamrapporter. Dermed kunne værdierne undersøges i forhold til den adfærd, som kollegerne faktisk oplevede.
En værdi bliver først operationel, når den kan genkendes i valg og relationer. Profilerne gav ikke et facit på god ledelse, men et datagrundlag for at spørge, hvilke bidrag lederen gjorde tilgængelige, og hvilke teamfunktioner der risikerede at blive svage eller overbetonede.
Virkelige forretningsudfordringer holdt arbejdet konkret
Indsigterne blev koblet til aktuelle teams og ledelsesopgaver. Det gjorde det muligt at undersøge forskelle i adfærd uden at reducere dem til generelle præferencer. Spørgsmålet var ikke blot, hvem deltagerne var, men hvad situationen krævede af dem.
Denne kobling beskytter mod en typisk svaghed i lederudvikling: inspirerende refleksion, der ikke ændrer praksis. Når teamet og opgaven er med, kan deltagerne formulere handlinger, som kolleger kan se, støtte og følge op på.
Hvad programdesignere kan tage med
Et lederprogram bliver stærkere, når læringens modtagere og samarbejdspartnere inddrages på relevante tidspunkter. Det behøver ikke betyde, at hele teamet deltager i alle moduler. Det betyder, at lederens udvikling forbindes med de relationer og beslutninger, hvor den skal skabe værdi.
Kildematerialet er en international Belbin-case og dokumenterer ikke, at Potential selv leverede programmet. Derfor præsenteres siden som en fagligt relevant kundeerfaring fra Belbin-universet – ikke som en påstand om Potentials rådgiverrolle.
Læs videre
Se det faglige grundlag og den oprindelige case.
Kildesiden uddyber metoden, forløbet og den dokumentation, som denne case bygger på.
Læs den dokumenterede Belbin-case og originalkilden ↗