MUS til udvikling af Power Skills hos projektledere

En projektleder kan kende begreber som kommunikation, stakeholder engagement og collaborative leadership uden at vide, hvilken adfærd der konkret skal ændres. Hvis MUS ender med brede formuleringer som 'bliv bedre til at kommunikere', er det vanskeligt både at handle på og følge op.

En stærkere samtale tager udgangspunkt i konkrete arbejdssituationer. Hvornår skaber projektlederen tydelighed? Hvornår bliver vedkommende en flaskehals? Hvilke relationer kræver en anden tilgang? Hvilke bidrag skal projektlederen selv levere – og hvilke bør aktiveres hos andre?

Det gør udviklingsmålet tættere på projektets virkelighed og langt lettere at genbesøge efter samtalen.

Selvvurdering er én kilde. Lederens oplevelse er en anden. Kolleger, sponsor, team og andre stakeholders kan se andre sider af projektlederens arbejdsadfærd, fordi de står i andre relationer til den.

Når det er relevant, kan Belbin-profil og observatørfeedback give et arbejdsrelateret sprog for foretrukne bidrag, styrker der kan blive for dominerende, og forskellen mellem intention og effekt.

Formålet er ikke at gøre MUS til en testsamtale. Data skal kvalificere spørgsmålene og hjælpe parterne med at formulere udviklingsmål, der bygger på mønstre frem for enkeltstående indtryk.

MUS handler ikke kun om at korrigere nuværende adfærd. Den er også en mulighed for at undersøge, hvilke typer projektopgaver, ansvar og relationer projektlederen skal kunne håndtere i næste rolle.

En specialist, der bevæger sig mod større projektansvar, kan for eksempel have brug for at flytte fokus fra egen faglig leverance til koordinering, prioritering og påvirkning. En erfaren projektleder kan have brug for stærkere sponsorhåndtering eller evnen til at lede gennem andre projektledere.

Ved at koble udviklingsmål til både aktuelle projekter og fremtidige krav undgår man at gøre MUS til en årlig vurdering af fortiden.

Lederen har en vigtig rolle mellem MUS-samtalerne. Hvis udviklingsmålet handler om at delegere mere, skabe mere modspil eller håndtere stakeholdermodstand anderledes, skal projektlederen have situationer, hvor den nye adfærd kan afprøves.

Det kan betyde at ændre ansvar, invitere projektlederen ind i andre fora, skabe adgang til feedback eller aftale korte refleksionspunkter efter kritiske situationer.

Dermed bliver udvikling en del af arbejdstilrettelæggelsen – ikke noget der foregår ved siden af projektet.

Det vigtigste output er ikke et udfyldt skema, men få udviklingsaftaler, som både projektleder og leder kan genkende i hverdagen. Hver aftale bør kobles til en situation, en ønsket adfærd og et tidspunkt for opfølgning.

En enkel rytme kan være et kort check-in efter fire til seks uger og et større genbesøg efter tre måneder. Her vurderes observationer, effekt og behovet for at justere målet.

Potential kan hjælpe HR, PMO eller projektledere med at designe en MUS-praksis, hvor Power Skills udvikles systematisk gennem profil, feedback, coaching og reelle projektsituationer.