Belbin Archives - Potential

Agile teams med Belbin

Hvordan man opbygger teams, der er vågne, lydhøre og tør fejle.

Agile teams med Belbin gør dit team i stand til at være selvstyrende i udfordrende miljøer. Belønningen for denne tilgang er højere medarbejderengagement, hvilket reducerer den tid, det tager at bringe et produkt på markedet og sikre større kundetilfredshed.

Det Agile tankesæt handler om at identificere usikkerhedsfaktorerne i dit arbejdsmiljø. Det bruges til at finde ud af, hvordan du løbende tilpasser dig. Det Agile princip er at prioritere mennesker frem for proces og reagere på ændringer frem for at følge en plan. Med det i tanke er det ikke svært at se, hvorfor det kan være en meningsfuld tilgang i den aktuelle situation.

Det er naturligvis også en udfordrende opgave at introducere tværfunktionelle teams for den agile tankegang. Specielt i en tid hvor teams i høj grad er nødt til at arbejde virtuelt. Heldigvis er der en række synergier mellem at arbejde Agilt og Belbins teamrolle koncept. I det følgende vil vi se på, hvordan Belbins teamroller kan understøtte og øge Agile teams performance.

Hvordan Agile fungerer

Agile-teamet består af: Produktejeren (en interessent og visionær, der forstår, hvordan produktet passer ind i forretningsstrategien). En Scrum Leader (‘spiller-coach’, der styrer projektet til daglig). Og selvfølgelig teammedlemmerne (projektets ‘besætning’, der udfører projektarbejdet).

I modsætning til traditionel projektledelse , der er fokuseret på slutproduktet opdeler Agile teamets mål i mindre ‘sprints’. Dette fokus sikre at delelementer kan udvikles, gennemgås og frigives hurtigt. På den måde opnås en accelereret proces med fiasko, feedback og forbedring.

Ud over sprints kan et Agile workflow omfatte en ‘daglig standup’. Et dagligt møde for at diskutere gårsdagens arbejde, dagens arbejde og eventuelle spørgsmål, der måtte opstå. Det inkluderer også evalueringer internt i teamet, og/eller fra kolleger og ledere, efter hver sprint og inden afslutningen af en opgave.

Det agile team i aktion

Sammensætningen

Agile teams er tværfunktionelle, men inden for det enkelte team er en funktionsorienteret rolletildeling mindre eksplicit. Det betyder at teammedlemmerne sandsynligvis vil deltage i mange forskellige faser af et projekt, fra udvikling til test og videre. Ideen er, at roller skal være klare, men også fleksible, så teammedlemmerne kan tage initiativ.

Teamet skal altså ikke være afhængig af eksterne kompetencer for at gøre fremskridt. Mens denne måde at arbejde på kan medføre store fordele, kan det også resultere i betydelig usikkerhed og medføre en højere risiko for fiasko.

Når man sammensætter Agile teams med Belbin, introducere man de adfærdsmæssige roller hos teammedlemmerne. Det gør man for at forstå og forudse teamets behov gennem hele projektet og give den enkelte en meningsfuld plads i teamet.

For eksempel vil en person med en markant Organisator profil sandsynligvis arbejde effektivt og metodisk når han tester et produkt, og løbende dokumentere sine resultater. En Afslutter vil være tilbøjelig til at fokusere på følge testproceduren, og sikre at den bliver overholdt. En Kontaktskaber kan være tilbøjelig til at teste mere sporadisk, og lade sig inspirere i situationen af tendenser i markedet eller emner, der har fanget Kontaktskaberens interesse.

Hvis man kan forudse disse forskelle på forhånd betyder det færre uvelkomne overraskelser på hvert trin i projektet. Kendskabet til hinandens adfærdsprofiler bidrager også til at teammedlemmerne bliver opmærksomme på hinandens forskellige præferencer og dermed bedre til at fordele opgaverne mellem sig.

Teamstørrelse

Et andet område, hvor Belbin og Agile teams har en fællesnævner, er teamets størrelse. For at kunne agere hurtigt og omstille sig med kort varsel kræves at man har overblik over teamets ressourcer og kan kalibrere teamets dynamik og roller, i modsætning til afdelinger og arbejdsfælleskaber, hvor antallet ”spillere” er relativt stort og kompetencerne overlappende.

Det er værd at bemærke, at Dr Belbins ideelle teamstørrelse er fire. De fire er omhyggeligt udvalgt til at kunne varetage alle ni roller efter behov. Med et lige antal har intet teammedlem den afgørende stemme, hvilket lægger op til at beslutninger træffes ved konsensus. Med sin oprindelse inden for softwareudvikling og parprogrammering lægger Agile-metoden også vægt på at man arbejder parvis.

Denne arbejdsform har potentialet for høj effektivitet og produktivitet. Det forudsætter dog, at man kompletterer hinanden og har en kemi, der understøtter samarbejdet, da det ikke er muligt at skjule sig, hvis der opstår uenighed. Belbins teamanalyse bidrager også her med informative rapporter om parvise arbejdsrelationer.

Relationer

Når teamet skal vælgeren ‘Scrum Master’, anbefales det at man vælger en person med betydelig erfaring med at udføre rollen. Derudover skal denne person – ‘spiller-coachen’ – kunne håndtere mange forskellige relationer, herunder produktejere og teammedlemmer, hvilket stiller krav om stor fleksibilitet og faglighed for at imødekomme alle parters forventninger.

Mens nogle individer har et mindre antal definerede teamroller at byde ind med kan andre bidrage med en bred vifte af roller, hvilket gør dem mere egnede til opgaven.

Succes og fiasko i et agilt team

Alle teams oplever op- og nedture og et agilt team har dem også. Men er man opmærksom og forberedt på dem, så står man bedre.

Tilpasningsevne

Agile-processen er beregnet til at være iterativ, hvilket har klare fordele i et stadigt skiftende marked. At holde fast i en langsigtet kampagne, som måske ikke matcher markedet om et par måneder, vil sandsynligvis resultere i tabte indtægter og betydelig frustration.

Ansvarlighed, gennemsigtighed og tillid

Nahia Arduna (Speaking to Forbes) taler om vigtigheden af at opbygge og vedligeholde gennemsigtighed og tillid, især i et virtuelt miljø. Kontinuerlig coaching og feedback er nøglen, hævder hun, til at skabe en ‘lyttende kultur’, hvor Agile-teams trives.

Mens ideer, visioner og bekymringer kan blive kommunikeret løbende, både formelt og ad hoc, kan Belbins teamanalyse bidrage med et aktuelt overblik over teamets dynamik og ressourcefordeling. Denne analyse af individuel og kollektiv adfærd er et godt udgangspunkt for en teamdialog og individuelle coachingsamtaler. Både Belbin og Agile teams ser på et team som en demokratisk enhed (der er ingen leder).

I modsætning til de fleste person- og teamanalyser tager Belbin udgangspunkt i processen og definerer teamets medlemmer ud fra, hvordan de kan bidrage til samarbejdet og opgaveløsningen. For at få et så virkelighedsnært og aktuelt billede af teamets dynamik og kultur bygger analysen på både selvvurderinger og kollegial feedback.

Hvad mere er, at denne proces kan gentages, når ting ændrer sig i teamet, for at hjælpe med at diagnosticere problemer, der opstår eller for at sætte fokus på fremtidige udfordringer.

For Scrum-ledere der vil skabe agile teams med Belbin er det afgørende at forstå, hvordan, den adfærdsmæssige mangfoldighed i teamet spiller ind på teamets kultur og tillid mellem teammedlemmerne. Hvis medlemmerne af et tværfunktionelt Agile-team aldrig har delt kontor og nu skal finde sammen virtuelt må man være forberedt på at det kan tage tid at lære hinandens arbejdsstile at kende.

Kick-off kan spare teamet for mange frustrationer

Her kan et Kick-off, med introduktion til Belbins teamroller være en stor hjælp og spare teamet for mange frustrationer og misforståelser. Ved at få indsigt om egne og andres teamrolleprofiler kan teammedlemmerne lettere afstemme forventninger til hinanden og undgå uhensigtsmæssig opgavefordeling. Man kan også bedre respektere, at en kollega gør tingene på ”sin måde”, så længe det er inden for de aftalte rammer.

Fx når en stærk Organisator føler et behov for at opdatere Kanban-boardet på timebasis. Eller en person med en markant Idemands rolle tilbringer lang tid off-grid kun for at vende tilbage med endnu en ny idé. Det er selvfølgelig op til teamet at beslutte, hvad der er acceptabelt inden for deres måder at arbejde på. Men forståelse af adfærd og præferencer kan hjælpe med at opbygge tillid, så længe alle leverer.

Fejle hurtigt

Et centralt princip i Agile er, at teamene skal føle sig trygge ved at fejle og fejle hurtigt. Dette betyder at man tilskynder et miljø, hvor fejl ikke kun anerkendes, men fejres som en del af læringsprocessen. Begrundelsen er, at accept og opmuntring af fiasko giver teams mulighed for at blive mere risikovillige, åbne og tillidsfulde. De lærer af tidligere fejltagelser og undgå at spilde tid på en tøvende og bebrejdende kultur.

DeT gør det muligt for teams at fejle uden frygt for individuel eller kollektiv skyld. For mange organisationer er fejl og fiasko ikke en del af forretningsdiskursen. Belbins teamrollekoncept bruger samme ærlige sprog som det Agile tankesæt.

Belbin tror på at man skal bygge på sine personlige styrker, men også give plads til sine svagheder. Det vil sige være opmærksom på de områder, hvor vi måske kæmper og med fordel kan melde ud, at vi har brug for hjælp eller foretrækker at overlade scenen til en kollega.

Processen med at gøre dette identificerer individuelle ”tilladelige svagheder” (og hvordan disse kunne blive en hindring for teamet). Det giver teamet mulighed for at formulere strategier til kompensation, opbygning af indbyrdes afhængighed, tillid mellem teammedlemmer og psykologisk tryghed i teamet som helhed.

Agile teams med Belbin – Hvordan?

Nedenfor finder du nogle praktiske trin til hvordan du kan komme i gang med Belbin i dit agile team.

Opdag dine Belbin Teamroller

Den individuelle Belbin Teamrolle profilrapport beskriver det enkelte teammedlems personlige karakteristika og bidrag til teamet på baggrund af en selvvurdering. Når man sætter et tværfunktionelt team sammen, kan teamrolleprofilen fungere som ”Team-pas”. Belbins teamroller gør det muligt for andre i teamet at få en hurtig forståelse af, hvordan de enkelte teammedlemmer foretrækker at arbejde. Når teamet har arbejdet sammen i nogle måneder kan hvert teammedlem invitere de nærmeste kolleger til at give feedback (observatørvurderinger). Dermed opdateres teamrolleprofilen med aktuel information om, hvordan teamet oplever at hver enkelt har bidraget til samarbejdet og opgaverne.

Tegn et billede af teamet

Teamrapporterne samler teamets Belbin data til et samlet billede af teamets ressourcer, herunder eventuelle huller eller overlapninger. Rapporterne vil også indikere hvilken dynamik og ‘kultur’, der sandsynligvis vil dominere i teamet. Bevæbnet med denne viden kan du skabe agile teams med Belbin og undgå at falde i faldgruber, der kunne tilskrives uvidenhed eller manglende kemi. I stedet kan teamet drage fordel af teammedlemmernes komplementære eller supplerende roller, hvor det er muligt.

Strategi for succes – Agile teams med Belbin

At arbejde agilt arbejde passer sandsynligvis bedre til nogle Belbin profiler end andre.

Personer med stærke Opstarter eller Kontaktskaber profiler vil sandsynligvis trives i det hurtige tempo. Stærke Idémænd vil sandsynligvis elske at forkaste en gammel idé til fordel for en ny. Afsluttere og Analysatorer kan have svært ved at omfavne ideen om ‘at fejle hurtigt’. Og en Organisator vil sandsynligvis ikke nyde de hyppige ændringer, der er involveret.

Dette betyder dog ikke, at man skal undertrykke eventuel modstand mod den agile proces. I stedet bør man anerkende den og forsøge at udvikle strategier for at sikre, at disse teammedlemmer køber sig ind i Agile-processen og kan deltage på en måde, der mindsker deres ubehag. Ved at være opmærksom på de enkelte teammedlemmers tilladelige svagheder og personlige præferencer kan man bevidst fordele opgaverne således, at de enkeltes styrker bliver bragt i spil.

Ikke mere gætteri

Når man danner Agile teams med Belbin fjerner man store dele af det ubekendte med hensyn til teamets potentiale.

Teamanalysen fremmer gensidig tillid mellem teammedlemmerne via et fælles sprog. Det danner grundlag for konstruktiv feedback og anerkendelse af potentielle udfordringer. Teamet får et værktøj der understøtter deres proces fra start til slut.

Næste skridt

Ønsker du at danne Agile teams med Belbin? Overvejer du Agile som et resultat af pandemien? Har du brug for indsigt i at bruge Agile teams med Belbin i virtuelle teams? Vi vil meget gerne høre fra dig – vi kan naturligvis hjælpe.

Du kan også se vores webinar, hvor vi diskuterede Agile Teams med Belbin (Du kan med fordel starte 10 min inde, så du springer den indledende house keeping over …)

Google dig til effektive teams, er det muligt?

Googles HR afdeling satte sig i 2013 for, at finde ud af, hvor effektive deres medarbejdere var. Kunne de finde opskriften på ”the dream team”? I de efterfølgende to år analyserede HR afdelingen hos Google over 180 teams og interviewede flere hundrede af de i alt 31.000
medarbejdere.

Arbejdshypotesen var, at HR afdelingen ville finde den perfekte cocktail af personlige og faglige kompetencer, der kendetegner det perfekte team, og således stå med en opskrift på det perfekte team:

Tag ét stk kandidat fra et velrenommeret universitet
Tilsæt to stk ekstroverte personligheder
Hertil sættes én skarp ingeniør
Og tilsidst krydres med én PhD

Resultatet af deres omfattende analysearbejde var milevidt fra deres oprindelige hypotese. De fandt frem til, at hemmeligheden bag et high-performing team handler mere om teamets dynamik end om det enkelte teammedlem.

”Hvis et team skal blive velfungerende er det vigtigt, at man er opmærksom på hvordan teammedlemmerne forholder sig til hinanden, strukturerer deres opgaver og udnytter hinandens personlige kompetencer.”

High Performing Teams

Google fandt ud af, at følgende fem forhold typisk karakteriserede deres High-performing teams:

Et godt psykisk arbejdsmiljø, hvor man har en åben kommunikation og lærer hinanden at kende, samt giver plads til forskellighed. Teammedlemmerne skal føle sig trygge, og have tillid til, at de kan eksperimentere og fejle, uden at tabe ansigt.
Indbyrdes afhængighed. Teammedlemmerne er bevidste om vigtigheden af, at hver enkelt bidrager til opgaveløsningen efter aftale, og til tiden.
Struktur og klarhed. Teamet har konstitueret sig og sørget for klare mål og planer samt sikrer løbende, at hvert medlem kender sin rolle og sine opgav.
Arbejdsopgaverne er meningsfulde og motiverende for det enkelte teammedlem. Man føler sig inspireret og forpligtet.
Teammedlemmerne er overbeviste om, at deres indsats gør en positiv forskel og skaber forandring.

Det overraskende resultat for HR afdelingen hos Google var at det psykiske arbejdsmiljø, havde den største indflydelse på teamets dynamik, betydeligt mere end faglige færdigheder og personlige styrker. At arbejde i et følelsesmæssigt trygt og rummeligt miljø, hvor man bliver anerkendt for den man er, betyder, at man tør tage risici og gi den en ekstra tand, uden at være bange for kollegernes dom.

Kilde: Google´s surprising discovery about effective teams. World Economic Forum Dec 2015.

Google bekræfter Belbins teorier

Googles omfattende og detaljerede tilgang til afdækning af succes i teams bekræfter, at selvom vores arbejdsform, udviklingshastigheden i virksomheder og kravene til medarbejdernes forandringsparathed er ændret meget over de sidste 35 år, så er resultaterne og konklusionerne i Dr. Meredith Belbins store arbejde om teams fra 1981 stadig lige sande og relevante. Effektive og højt ydende teams handler i højere grad om processen end om det enkelte teammedlem.

Sandsynligheden for, at man opnår en synergieffekt og gode resultater er stor, hvis man tager afsæt i teamets opgave. Men man skal samtidig sikre både et positivt arbejdsmiljø og en struktureret proces, der har fokus på, hvordan teammedlemmerne spiller sammen.

Her er et par udvalgte citater fra Dr. Meredith Belbin om effektive teams:

”Udover fælles mål og indbyrdes afhængighed, så skal dét at arbejde i teams give mening for medlemmerne. Hvis enkelt personer skal udfylde
deres rolle i et team, skal de have plads og udfoldelsesmuligheder, så de kan yde et personligt og meningsfuldt bidrag.”

”For at et team skal kunne udnytte de individuelle ressourcer optimalt, er det vigtigt at teamets medlemmer har øje for egne og hinandens
personlige kompetencer”.

”Ved at skabe overblik over teamets kompetencer bliver teamet bedre i stand til at møde forventninger og krav fra omverdenen”

”I min forskning har jeg identificeret ni forskellige teamroller, som beskriver, hvordan vores adfærd påvirker samarbejdsprocessen og teamets endelige resultat.

”Hvad er en teamrolle? Det er en karakteristisk måde at opføre sig, reagere og forholde sig til andre på, i et team.”

”En god teamleder optræder som en instruktør eller coach. Hans opgave er, at koordinere teammedlemmernes indsats og være opmærksom på, hvem der kan/skal bidrage hvornår. Efterhånden som et projekt skrider frem, er der brug for, at forskellige teamroller indtager scenen. Alle teamrollers bidrag er vigtige under gennemførelsen af et projekt. Succes afhænger ofte af evnen til, på kritiske tidspunkter, at sætte de rigtige roller i spil.”

”Ideelt set skal medlemmerne spille den rolle, han eller hun har de bedste forudsætninger for, og de skal yde det bedste de kan i denne rolle. Succes har at gøre med, hvad, der føles mest naturligt.”

I Dr. Belbins arbejde med teams gik han skridtet videre end Google. Således nøjedes han ikke med, at afdække forudsætningerne for succes i teams, men udviklede en række teorier og værktøjer, der gør alle organisationer i stand til at skabe succesfulde teams.

Et af de mest populære er teamanalyseværktøjet, der understøtter teamets konstituering og videre arbejde hen imod at blive et højt ydende team: Belbins teamanalyse registrerer den enkeltes bidrag til teamet og teamets samlede ressourceprofil. Resultaterne hjælper den enkelte til større forståelse for, hvilke faktorer, der påvirker arbejdet i et team. Og hvordan man kan udvikle sin egen profil og teamadfærd til gavn for sig selv og teamet.

Medarbejderne får et fælles sprog omkring teamets dynamik, samarbejdsprocessen og forventninger til hinanden. Med denne viden og indsigt skabes der et godt psykisk arbejdsmiljø. Det skabes en åben kommunikation og man lærer hinanden at kende, samt giver plads til forskellighed.

Idémand og kontaktskaber – Hvad er forskellen?

Hvad er forskellen på ……?

Nogle gange kan det være rart lige at få tydeliggjort forskellene mellem de forskellige roller. Fx. hvad er forskellen på Idémand og Kontaktskaber? Nedenfor er nogle af de roller som vi bliver spurgt om at forklare forskellen på.

Hvad er forskellen på Idémand og Kontaktskaber?

Begge roller bidrager med noget nyt til processen og løsningen af opgaver. Mens Kontaktskaberen henter inspiration ind i teamet fra sine kontakter og sit netværk så bidrager Idémanden med en kreativ indfaldsvinkel eller en original idé, som udspringer fra Idémandens tankeproces. Kontaktskaberen bruger sine sociale relationer til at holde sig opdateret om hvad der foregår i verden omkring os, og griber de muligheder, der har et spændende potentiale. Idémanden bidrager til udviklingen ved at trække sig fra omverden, udfordre det kendte og prøve nye veje, for dermed at skabe noget originalt.

Idémand og Analysator

Vi har at gøre med intellektuelle, tænkeroller. Dog er der stor forskel i måden man tænker på. Idémanden har en abstrakt tilgang og lader sig påvirke af sin intuition og inspiration når opgaven skal defineres og løses. Idémanden har brug for store frihedsgrader i forbindelse med opgaveformulering og arbejdsmetode. Krav om faste rammer og procedurer virker hæmmende på Idémanden. Analysatoren har derimod en klar præference for det konkrete og kendte, og foretrækker en struktureret, deduktiv tilgang til sin analyse af et problem eller en situation. Analysatoren anerkender kun fakta som beslutningsgrundlag, og vil altid være i stand til at bevise, hvilke informationer, der ligger til grund for konklusionerne.

Koordinator og Kontaktskaber

Begge roller har evnen til at skabe relationer, men de bruger relationerne forskelligt. Kontaktskaberen har et konstant behov for at blive stimuleret, og bruger sine relationer til at få inspiration og nye impulser. Kontaktskaberen har en relativt bekymringsløs tilgang til både sig selv og sin omgangskreds. Koordinatoren har altid et mål for øje og forsøger at motivere og engagere sine medarbejdere eller kolleger i at samarbejde og bidrage til et fælles mål.

Koordinator og Opstarter

Der er tale om to forskellige ledelsesstile. Begge roller udviser et overordnet ansvar for at opgaven bliver løst. For at sikre at alle ressourcer arbejder i samme retning sørger Koordinatoren for at inddrage medarbejderne i en dialog om mål og fordeling af opgaver og ansvar. Koordinatoren lægger vægt på, at den enkeltes talent bliver anerkendt og udnyttet. Opstarteren har behov for at komme hurtig i gang og foretrækker derfor selv at definere opgaven og målet i forventning om, at teamet indordner sig og respekterer Opstarterens beslutninger. Situationsbevidst ledelse handler om, at kunne skifte mellem de to roller.

Koordinator og Teamworker (Formidler)

Begge roller trives i harmoniske, stabile miljøer. Koordinatoren har fokus på målet og sikrer det gode arbejdsmiljø gennem medbestemmelse og konsensbeslutninger. Teamworkeren har fokus på de interne, personlige relationer fremfor beslutningsprocesser. Det handler om at sikre en god proces og godt samarbejde i højere grad end at skabe resultater. En Teamworker er ofte egnet til at arbejde for vanskelige/krævende chefer mens en Koordinator er god til at lede vanskelige/krævende medarbejdere.

Organisator og Koordinator

Når en opgave skal implementeres er der behov for, at både Organisator og Koordinator kommer på banen. Organisatoren er en handlerolle, hvis fokus er på opgaver og aktiviteter. Det er Organisatorens struktur og metode, der sikrer os en konkret arbejdsplan. Når alle arbejdsopgaver, delmål og deadlines er defineret har vi brug for at fokusere på den sociale dimension; Hvem kan bidrage med hvad? Her kommer Koordinatoren ind i billedet som den der har øje for teammedlemmernes kompetencer og som er i stand til at lede og fordele arbejdet mellem dem.

Organisator og Afslutter

Begge roller er handleroller, men de har fokus på forskellige faser af den udførende proces. Organisatoren har en praktisk, erfaringsbaseret tilgang til opgaverne og sørger for at der findes systemer og strukturer som kan understøtte implementeringen af fx nye ideer. Afslutteren har vi brug for til at sikre, at vi lever op til de aftalte resultatkrav. Afslutteren bidrager bedst, hvis opgaven er klart og entydigt beskrevet og der findes en forretningsgang eller instruks, som skal følges. Det giver Afslutteren den fornødne sikkerhed i at gøre det rigtige samt overskud til at fokusere på detaljerne.

Afslutter og Specialist

Specialisten er en videns baseret rolle, som bidrager inden for sit afgrænsede fagområde. En Specialist kan have en Afslutter som sin sekundære rolle, og i sådanne tilfælde vil den aktuelle viden blive fremført på en engageret og detalje orienteret måde. En Specialist vil ikke føle sig godt tilpas, hvis han/hun skal modtage supervision fra en chef eller kollega, som ikke har kendskab til det aktuelle fagområde. En generel Afslutter profil har ingen problemer med at indgå i forskellige faglige samarbejdsrelationer så længe opgaven er klart defineret. Afslutteren har ikke en ambition om at fremstå som særlig vidende, men sætter en ære i at følge de givne instrukser og levere et fejlfrit resultat.

Belbin og karriere

Jeg tog en HD-A lige efter min ingeniøruddannelse, og den er jeg rigtig glad for. Den har et højt teknisk niveau kombineret med stærk uddannelse inden for blandt andet marketing, afsætning og strategi, som har været givende. Mere specifikt har jeg haft mest gavn af mit certifikat i ‘Belbin Teamrole Concept’, som har styrket mine resultater, da jeg var projektleder og senere projektchef.

Kim V. Fogtmann, direktør
for projekt og udvikling,
Danfoss Solar Inverters.
Uddannet svagstrømsingeniør.

Team roles at H. Lundbeck

Belbin øger effektiviteten hos H. Lundbeck A/S

Den internationale medicinalvirksomhed, H. Lundbeck A/S, bruger Belbins teamroller til at effektivisere samarbejde, samt brug af ressourcer på tværs af virksomheden. Forandringen mærkes også i forsknings- og udviklingsafdelingen, hvor foreningen og udfordringen af hinandens idéer giver bedre kreative og frugtbare resultater.

Lederkurser med Belbin gør ”effektive teams” endnu mere effektive

For ca. tre år siden begyndte personaleudviklingsafdelingen hos H. Lundbeck at arbejde med Belbins teamroller. Personaleudviklingsafdelingen er ansvarlig for en del af Lundbecks lederkurser. Lederkurserne er baseret på Kenneth Blanchards situationsbestemte ledelseskoncept og opbygning af effektive teams. At skabe et effektivt team kræver ikke kun opmærksomhed omkring teammedlemmernes faglige roller, men også stærk fokus på deltagernes forskellige teamroller. Derfor undervises lederne i Belbins teamroller som et redskab til at gøre “effektive teams” endnu mere effektive. Efter afslutningen af lederkurserne kan lederne anmode personaleudviklingsafdelingen om hjælp til at arbejde videre med teamrollerne.

Afvigere er ikke ”outsidere”

I produktionen arbejder mange af medarbejderne i selvstyrende grupper, og der har været et klart behov for at anvende Belbins teamroller. I stedet for kun at fokusere på de faglige roller, er teamdeltagerne blevet klar over deres forskellige styrker og svagheder i deres teamrolleprofil, og i mange tilfælde har denne fokus forbedret kommunikation og samarbejde i teamet.

Ofte forstår de pludseligt, at de teammedlemmer, som afviger fra resten af teammedlemmerne, ikke skal betragtes som “outsidere”, men kan være værdifulde for teamet. Nu fordeles opgaverne ikke alene blandt teammedlemmerne efter faglighed, men i betydelig grad efter medarbejdernes teamrolleprofiler.

For eksempel fik et team – Team A – engang at vide, at de havde svært ved at samarbejde med Team B. De to teams kom fra forskellige afdelinger. Team A kom fra en afdeling, der servicerede produktionsafdelingen, medens Team B kom fra produktionsafdelingen. Team A syntes, at de havde meget at tilbyde Team B, men de følte ikke, at Team B forstod dette. Derfor følte de det som at “støde hovedet mod en mur”, når de servicerede og samarbejdede med Team B. De følte, at Team B mente, at de forsøgte at blande sig i deres sager i stedet for at hjælpe dem.

Efter at have arbejdet intensivt med Belbins teamroller blev det klart for Team A, at et af medlemmerne af teamet var en stor Kontaktskaber og Formidler. De besluttede, at han skulle være kontaktperson til Team B. Efter at denne beslutning var truffet, blev samarbejdet mellem de to teams betydeligt bedre. Nøglen til forbedringen lå i at understrege fordelen ved samarbejde mellem de to teams (med henblik på at skabe et tillidsforhold) i stedet for at forsøge at overbevise Team B om alle Team A’s fortræffeligheder.

Forsknings- og udviklingsafdelingens brug af Belbin

I forsknings- og udviklingsafdelingen arbejder medarbejderne ikke i teams i samme grad som i produktionen. Der er ansat mange specialister, som arbejder med forskning og udvikling inden for specifikke områder, og enten er de ikke bevidste om behovet for at arbejde i teams, eller de har ikke muligheden for at arbejde i teams. Det interessante spørgsmål var, om de ville blive bedre til at udføre deres arbejde, hvis de arbejdede i teams og ikke kun koncentrerede sig om deres egen professionelle rolle, men også om teamets rolle. – Nogle specialister ser deres profession som hovedelementet i deres arbejde og tager ikke hensyn til “molekylerne” hos deres teamkolleger.

I forsknings- og udviklingsafdelingen arbejdes der i dag i stigende grad i teams. Videnskabsfolk, der arbejder med forskning og udvikling på tværs af afdelinger, er begyndt at opdage fordelene ved at være opmærksom på at forene og udfordre hinandens ideer med henblik på at opnå bedre resultater, og på den måde fokusere på, hvordan rollerne fordeler sig inden for teamet. Dette gør ofte arbejdsprocessen mere frugtbar, kreativ og effektiv.

Det må konstateres, at fordelen ved at arbejde med teamroller skal gøres tydeligere for mangler denne forståelse fra starten, kommer der måske ingen ny chance.

Om H. Lundbeck A/S

H. Lundbeck er en international medicinalvirksomhed, hvis vision er at blive verdens førende producent inden for fokusområderne psykiatri og neurologi med det formål at forbedre livskvaliteten for mennesker, der lider af psykiatriske og neurologiske sygdomme. Virksomheden blev etableret i 1915, medens aktiviteterne i 1940’erne blev udvidet til også at omfatte forskning.

Talenter bruger Belbin på uddannelsen

Belbins Teamroller og fremtidens talenter i mode- og livsstilsbranchen

Teko Design og Business, der er en del af Via University College, har gennem 10 år med stor succes anvendt Belbins teori om teamroller uddannelsen af fremtidens medarbejdere i mode- og livsstilsbranchen.

Teko Design og Business uddanner studerende på akademi og bachelor niveau.

Mode- og Livsstilsbranchens forventninger til nye medarbejdere

Toneangivende ledere fra Mode- og livsstilsbranchen har gennem tiden givet inspiration i udviklingen af det faglige indhold på TEKO Design og Business. Mode – og livsstilsbranchen er meget turbulent. Succeskriterier i branchen er fagspecifik viden og færdigheder kombineret med tværfaglig forretningsforståelse. Mode- og livsstilsbranchens resultater er baseret på effektivt arbejdende teams, hvorfor social intelligens og forståelse for teamroller er af afgørende betydning.

Belbins Teamroller og uddannelserne på TEKO Design og Business

Uddannelserne på Teko Design og Business starter med fokus på værdikædeorientering. Det betyder, at vi har fokus på, hvad der sker i de forskellige afdelinger i virksomheden og deres indbyrdes afhængighed. Senere i uddannelsesforløbet arbejder vi mere specialeorinteret, således at de studerende opnår kerne-kompetence inden deres individuelle specifikt valgte fagområde, Design – Indkøb – Branding – Retail.

I studiets projektforløb sammensætter vi ofte studerende i grupper på tværs af deres faglige specialer. Her støtter vi gruppernes dynamik, fokus, sociale færdigheder og resultatorientering ved at anvende Belbins filosofi til gruppesammensætningen.

Således realiserer vi både bredde og dybde i studieforløbet.

Belbins teamroller i den uddannelsesmæssige praksis

Alle studerende får tilbud om at foretage en test 2 gange i deres studieforløb.

Første gang de studerende udarbejder egen teamrolleprofil, er i starten af deres studieforløb. Her udarbejder de profilen uden brug af observatører, idet de ikke kender hinanden endnu.

Gennem et personligt udviklingsforløb, hvor de studerende arbejder med forskellige team aktiviteter, opnår de en stærkere indsigt i, hvordan de selv og deres teammedlemmers profiler skinner igennem og bidrager til teamets samarbejde og resultater. Dette giver de studerende en god forståelse af hvorfor forskellighed gør stærk samt bevidsthed om fordelen ved at have forskellige profiler i spil.

Næste gang vi tilbyder profilen, har de studerende mulighed for at koble medstuderende på som observatører. Nu er de godt i gang med deres studieforløb, og har et netværk, som gør at med-studerende har kendskab til deres adfærd i gruppearbejdet.

De studerende bliver i forbindelse med uddannelsesforløbet tilbudt evalueringssamtaler, hvor de for det første reflekterer over egen faglig udvikling, for det andet hvordan de fungerer socialt, og for det tredje i hvilken grad deres Belbin profil påvirker resultatet af de opgaver de påtager sig individuelt og i team-arbejde.

De studerendes refleksion over egen teamprofil giver god indsigt i hvordan de konstruktivt kan skabe udbytte af potentialet i egne styrker og svagheder, fagligt og socialt.

Denne selvindsigt forsøger vi at anvende pro-aktivt i forbindelse med de studerendes 3 måneders erhvervspraktik.

I praktikperioden er det formålet, at de studerende kan reflekterer over eget bidrag i løsningen af såvel daglige rutineopgaver som analyse og løsningen af de mere langsigtede komplekse udviklingsopgaver. Praktikperioden indeholder udarbejdelse af en skriftlig rapport. Den afsluttes med en eksamen over forløbet som naturligt inddrager refleksion over udbyttet af praktikken set i relation til resultatet af de løste opgaver i sammenhæng med Belbinprofilen.

Erfaringerne med Belbins profil som dannelsesværktøj

Det er vores oplevelse, at de studerende efterlyser gruppemedlemmer med en bestemt stærk rolle.

Specielt den positive tilgang til rollefordeling, gør det acceptabelt at være den ”man” er, og at alle roller er nødvendige for at få den optimale løsning på en opgave. Denne indsigt gør det lettere at acceptere hinandens forskelligheder, da man positivt kan se at det gavner den fælles opgave.

Vi oplever, at de studerende er glade for deres profilbeskrivelser. De finder, at profilen gennerelt stemmer godt overens med deres egen selvopfattelse.

Oplevelser og fornemmelser bliver systematiseret, og det forklarer såvel de enkelte studerende som gruppen af studerende, hvad der skaber mere og mindre hensigtismæssig adfærd.

Fra underviser synspunktet er det tydeligt at Belbins teamrolle profiler er et konstruktivt seriøst værktøj. Det er tydeligt når en gruppe er hæmmet af at mangle en eller flere profiler. Gruppen får utrolig svært ved at komme succesfuldt igennem projektforløbet, – og produktet afspejler manglen af profiler og dermed kompetencer.

For eksempel vil en gruppe med mange idemænd, komme med så mange forskellige forslag til hvad projektet skal ende ud i, at den aldrig når at udvælge ”den endelige rigtige ide”, ej heller at optimere denne ide. Resultatet bliver, at pludselig er tiden gået, og de står tilbage med et halvfærdigt projekt.

Ergo – Vi har på Teko Design og Business nu gennem 10 år anvendt Belbins teamroller med stor succes, og vi har ingen planer om at ændre på dette.

Læs mere om TEKO her

HK – Finn Orup

Vi arbejder rigtig meget med at sætte fokus på team i forskellige sammenhæng: Bestyrelser, arbejdsplads team kort sagt der hvor det er interessant at se, hvad den enkelte medlems teamrolle er.

Det betyder både sin egen selvindsigt og opfattelse, men ikke mindst feedback fra de øvrige team medlemmer.

Min erfaring er, at den enkelte får en positiv indsigt i sin egen roller i teamet og ikke mindst udviklings muligheder.

For blot at nævne mig selv, gav BELBIN TEAMROLLER mig en feedback over betydningen af min egen adfærd i mit daglige team. Dermed havde jeg mulighed for en konstruktiv dialog til at tænke over min egen adfærd og betydning af dette i samspillet med mine kollegaer. POTENTIAL autoriserede BELBIN TEAM ROLLE analyse er et fantastisk redskab til samspil, udvikling og selvindsigt i sin rolle i teamet. Derfor har vi benyttet dette meget og vil fortsat gøre dette.