Agile teams med Belbin

' . get_the_title() . '

Hvordan man opbygger teams, der er vågne, lydhøre og tør fejle.

Agile teams med Belbin gør dit team i stand til at være selvstyrende i udfordrende miljøer. Belønningen for denne tilgang er højere medarbejderengagement, hvilket reducerer den tid, det tager at bringe et produkt på markedet og sikre større kundetilfredshed.

Det Agile tankesæt handler om at identificere usikkerhedsfaktorerne i dit arbejdsmiljø. Det bruges til at finde ud af, hvordan du løbende tilpasser dig. Det Agile princip er at prioritere mennesker frem for proces og reagere på ændringer frem for at følge en plan. Med det i tanke er det ikke svært at se, hvorfor det kan være en meningsfuld tilgang i den aktuelle situation. 

Det er naturligvis også en udfordrende opgave at introducere tværfunktionelle teams for den agile tankegang. Specielt i en tid hvor teams i høj grad er nødt til at arbejde virtuelt. Heldigvis er der en række synergier mellem at arbejde Agilt og Belbins teamrolle koncept. I det følgende vil vi se på, hvordan Belbins teamroller kan understøtte og øge Agile teams performance.

Hvordan Agile fungerer

Agile-teamet består af: Produktejeren (en interessent og visionær, der forstår, hvordan produktet passer ind i forretningsstrategien). En Scrum Leader (‘spiller-coach’, der styrer projektet til daglig). Og selvfølgelig teammedlemmerne (projektets ‘besætning’, der udfører projektarbejdet).

I modsætning til traditionel projektledelse , der er fokuseret på slutproduktet opdeler Agile teamets mål i mindre ‘sprints’. Dette fokus sikre at delelementer kan udvikles, gennemgås og frigives hurtigt. På den måde opnås en accelereret proces med fiasko, feedback og forbedring.

Ud over sprints kan et Agile workflow omfatte en ‘daglig standup’. Et dagligt møde for at diskutere gårsdagens arbejde, dagens arbejde og eventuelle spørgsmål, der måtte opstå. Det inkluderer også evalueringer internt i teamet, og/eller fra kolleger og ledere, efter hver sprint og inden afslutningen af en opgave.

Det agile team i aktion

Sammensætningen

Agile teams er tværfunktionelle, men inden for det enkelte team er en funktionsorienteret rolletildeling mindre eksplicit. Det betyder at teammedlemmerne sandsynligvis vil deltage i mange forskellige faser af et projekt, fra udvikling til test og videre. Ideen er, at roller skal være klare, men også fleksible, så teammedlemmerne kan tage initiativ. 

Teamet skal altså ikke være afhængig af eksterne kompetencer for at gøre fremskridt. Mens denne måde at arbejde på kan medføre store fordele, kan det også resultere i betydelig usikkerhed og medføre en højere risiko for fiasko.

Når man sammensætter Agile teams med Belbin, introducere man de adfærdsmæssige roller hos teammedlemmerne. Det gør man for at forstå og forudse teamets behov gennem hele projektet og give den enkelte en meningsfuld plads i teamet.

For eksempel vil en person med en markant Organisator profil sandsynligvis arbejde effektivt og metodisk når han tester et produkt, og løbende dokumentere sine resultater. En Afslutter vil være tilbøjelig til at fokusere på følge testproceduren, og sikre at den bliver overholdt. En Kontaktskaber kan være tilbøjelig til at teste mere sporadisk, og lade sig inspirere i situationen af tendenser i markedet eller emner, der har fanget Kontaktskaberens interesse. 

Hvis man kan forudse disse forskelle på forhånd betyder det færre uvelkomne overraskelser på hvert trin i projektet. Kendskabet til hinandens adfærdsprofiler bidrager også til at teammedlemmerne bliver opmærksomme på hinandens forskellige præferencer og dermed bedre til at fordele opgaverne mellem sig.

Teamstørrelse

Et andet område, hvor Belbin og Agile teams har en fællesnævner, er teamets størrelse. For at kunne agere hurtigt og omstille sig med kort varsel kræves at man har overblik over teamets ressourcer og kan kalibrere teamets dynamik og roller, i modsætning til afdelinger og arbejdsfælleskaber, hvor antallet ”spillere” er relativt stort og kompetencerne overlappende.

Det er værd at bemærke, at Dr Belbins ideelle teamstørrelse er fire. De fire er omhyggeligt udvalgt til at kunne varetage alle ni roller efter behov. Med et lige antal har intet teammedlem den afgørende stemme, hvilket lægger op til at beslutninger træffes ved konsensus. Med sin oprindelse inden for softwareudvikling og parprogrammering lægger Agile-metoden også vægt på at man arbejder parvis. 

Denne arbejdsform har potentialet for høj effektivitet og produktivitet. Det forudsætter dog, at man kompletterer hinanden og har en kemi, der understøtter samarbejdet, da det ikke er muligt at skjule sig, hvis der opstår uenighed. Belbins teamanalyse bidrager også her med informative rapporter om parvise arbejdsrelationer.

Relationer

Når teamet skal vælgeren ‘Scrum Master’, anbefales det at man vælger en person med betydelig erfaring med at udføre rollen. Derudover skal denne person – ‘spiller-coachen’ – kunne håndtere mange forskellige relationer, herunder produktejere og teammedlemmer, hvilket stiller krav om stor fleksibilitet og faglighed for at imødekomme alle parters forventninger. 

Mens nogle individer har et mindre antal definerede teamroller at byde ind med kan andre bidrage med en bred vifte af roller, hvilket gør dem mere egnede til opgaven.

Succes og fiasko i et agilt team

Alle teams oplever op- og nedture og et agilt team har dem også. Men er man opmærksom og forberedt på dem, så står man bedre.

Tilpasningsevne

Agile-processen er beregnet til at være iterativ, hvilket har klare fordele i et stadigt skiftende marked. At holde fast i en langsigtet kampagne, som måske ikke matcher markedet om et par måneder, vil sandsynligvis resultere i tabte indtægter og betydelig frustration.

Ansvarlighed, gennemsigtighed og tillid

Nahia Arduna (Speaking to Forbes) taler om vigtigheden af at opbygge og vedligeholde gennemsigtighed og tillid, især i et virtuelt miljø. Kontinuerlig coaching og feedback er nøglen, hævder hun, til at skabe en ‘lyttende kultur’, hvor Agile-teams trives. 

Mens ideer, visioner og bekymringer kan blive kommunikeret løbende, både formelt og ad hoc, kan Belbins teamanalyse bidrage med et aktuelt overblik over teamets dynamik og ressourcefordeling. Denne analyse af individuel og kollektiv adfærd er et godt udgangspunkt for en teamdialog og individuelle coachingsamtaler. Både Belbin og Agile teams ser på et team som en demokratisk enhed (der er ingen leder). 

I modsætning til de fleste person- og teamanalyser tager Belbin udgangspunkt i processen og definerer teamets medlemmer ud fra, hvordan de kan bidrage til samarbejdet og opgaveløsningen. For at få et så virkelighedsnært og aktuelt billede af teamets dynamik og kultur bygger analysen på både selvvurderinger og kollegial feedback.

Hvad mere er, at denne proces kan gentages, når ting ændrer sig i teamet, for at hjælpe med at diagnosticere problemer, der opstår eller for at sætte fokus på fremtidige udfordringer.

For Scrum-ledere der vil skabe agile teams med Belbin er det afgørende at forstå, hvordan, den adfærdsmæssige mangfoldighed i teamet spiller ind på teamets kultur og tillid mellem teammedlemmerne. Hvis medlemmerne af et tværfunktionelt Agile-team aldrig har delt kontor og nu skal finde sammen virtuelt må man være forberedt på at det kan tage tid at lære hinandens arbejdsstile at kende. 

Kick-off kan spare teamet for mange frustrationer

Her kan et Kick-off, med introduktion til Belbins teamroller være en stor hjælp og spare teamet for mange frustrationer og misforståelser. Ved at få indsigt om egne og andres teamrolleprofiler kan teammedlemmerne lettere afstemme forventninger til hinanden og undgå uhensigtsmæssig opgavefordeling. Man kan også bedre respektere, at en kollega gør tingene på ”sin måde”, så længe det er inden for de aftalte rammer.

Fx når en stærk Organisator føler et behov for at opdatere Kanban-boardet på timebasis. Eller en person med en markant Idemands rolle tilbringer lang tid off-grid kun for at vende tilbage med endnu en ny idé. Det er selvfølgelig op til teamet at beslutte, hvad der er acceptabelt inden for deres måder at arbejde på. Men forståelse af adfærd og præferencer kan hjælpe med at opbygge tillid, så længe alle leverer.

Fejle hurtigt

Et centralt princip i Agile er, at teamene skal føle sig trygge ved at fejle og fejle hurtigt. Dette betyder at man tilskynder et miljø, hvor fejl ikke kun anerkendes, men fejres som en del af læringsprocessen. Begrundelsen er, at accept og opmuntring af fiasko giver teams mulighed for at blive mere risikovillige, åbne og tillidsfulde. De lærer af tidligere fejltagelser og undgå at spilde tid på en tøvende og bebrejdende kultur.  

DeT gør det muligt for teams at fejle uden frygt for individuel eller kollektiv skyld. For mange organisationer er fejl og fiasko ikke en del af forretningsdiskursen. Belbins teamrollekoncept bruger samme ærlige sprog som det Agile tankesæt. 

Belbin tror på at man skal bygge på sine personlige styrker, men også give plads til sine svagheder. Det vil sige være opmærksom på de områder, hvor vi måske kæmper og med fordel kan melde ud, at vi har brug for hjælp eller foretrækker at overlade scenen til en kollega. 

Processen med at gøre dette identificerer individuelle ”tilladelige svagheder” (og hvordan disse kunne blive en hindring for teamet). Det giver teamet mulighed for at formulere strategier til kompensation, opbygning af indbyrdes afhængighed, tillid mellem teammedlemmer og psykologisk tryghed i teamet som helhed.

Agile teams med Belbin – Hvordan?

Nedenfor finder du nogle praktiske trin til hvordan du kan komme i gang med Belbin i dit agile team.

Opdag dine Belbin Teamroller

Den individuelle Belbin Teamrolle profilrapport beskriver det enkelte teammedlems personlige karakteristika og bidrag til teamet på baggrund af en selvvurdering. Når man sætter et tværfunktionelt team sammen, kan teamrolleprofilen fungere som ”Team-pas”. Belbins teamroller gør det muligt for andre i teamet at få en hurtig forståelse af, hvordan de enkelte teammedlemmer foretrækker at arbejde. Når teamet har arbejdet sammen i nogle måneder kan hvert teammedlem invitere de nærmeste kolleger til at give feedback (observatørvurderinger). Dermed opdateres teamrolleprofilen med aktuel information om, hvordan teamet oplever at hver enkelt har bidraget til samarbejdet og opgaverne.

Tegn et billede af teamet

Teamrapporterne samler teamets Belbin data til et samlet billede af teamets ressourcer, herunder eventuelle huller eller overlapninger. Rapporterne vil også indikere hvilken dynamik og ‘kultur’, der sandsynligvis vil dominere i teamet. Bevæbnet med denne viden kan du skabe agile teams med Belbin og undgå at falde i faldgruber, der kunne tilskrives uvidenhed eller manglende kemi. I stedet kan teamet drage fordel af teammedlemmernes komplementære eller supplerende roller, hvor det er muligt.

Strategi for succes – Agile teams med Belbin

At arbejde agilt arbejde passer sandsynligvis bedre til nogle Belbin profiler end andre.  

Personer med stærke Opstarter eller Kontaktskaber profiler vil sandsynligvis trives i det hurtige tempo. Stærke Idémænd vil sandsynligvis elske at forkaste en gammel idé til fordel for en ny. Afsluttere og Analysatorer kan have svært ved at omfavne ideen om ‘at fejle hurtigt’. Og en Organisator vil sandsynligvis ikke nyde de hyppige ændringer, der er involveret.

Dette betyder dog ikke, at man skal undertrykke eventuel modstand mod den agile proces. I stedet bør man anerkende den og forsøge at udvikle strategier for at sikre, at disse teammedlemmer køber sig ind i Agile-processen og kan deltage på en måde, der mindsker deres ubehag.  Ved at være opmærksom på de enkelte teammedlemmers tilladelige svagheder og personlige præferencer kan man bevidst fordele opgaverne således, at de enkeltes styrker bliver bragt i spil.

Ikke mere gætteri

Når man danner Agile teams med Belbin fjerner man store dele af det ubekendte med hensyn til teamets potentiale.

Teamanalysen fremmer gensidig tillid mellem teammedlemmerne via et fælles sprog. Det danner grundlag for konstruktiv feedback og anerkendelse af potentielle udfordringer. Teamet får et værktøj der understøtter deres proces fra start til slut.

Næste skridt

Ønsker du at danne Agile teams med Belbin? Overvejer du Agile som et resultat af pandemien? Har du brug for indsigt i at bruge Agile teams med Belbin i virtuelle teams? Vi vil meget gerne høre fra dig – vi kan naturligvis hjælpe.

Du kan også se vores webinar, hvor vi diskuterede Agile Teams med Belbin (Du kan med fordel starte 10 min inde, så du springer den indledende house keeping over …)

Forudsig dit teams performance!

' . get_the_title() . '

Dit teams performance afhænger i høj grad af teamets sammensætning. Men, selv om teamet er sammensat efter alle kunstens regler kan det stadig have udfordringer.

Det er ikke nok lave en SWOT-analyse, der afdækker eventuelle trusler, der skal ryddes af vejen. Det er lige så vigtigt at få overblik over teammedlemmernes personlige kompetencer og deres måde at bidrage til opgaveløsningen på.  At være bevidst om hinandens adfærd, herunder både styrker og svagheder, påvirker teamets arbejdsform, udvikling og resultat.

Det er heller ikke nok at tage en dag ud af kalenderen til et teambuilding forløb, der kun har til formål at aktivere teamet gennem forskellige samarbejdsøvelser. Men, hvis man kombinerer et socialt event med en evidensbaseret analyse af teamets roller kan man på kort tid få skabt nye personlige relationer og en dybere forståelse for hinandens betydning for teamet.

Belbins teamanalyse tager udgangspunkt i teamets aktuelle mission og samarbejdsproces. De overordnede teamrapporter giver teamet et fokus på teamets dynamik, samarbejdskultur og opgavefordeling. Teamet kan således tage beslutning om både retning og indsatsområder på et oplyst grundlag, der perspektiverer teamets rollesammensætning og muligheder.

7 punkter, der bidrager til at teamet får en god start

( Rekvisitter: Teammedlemmernes individuelle Teamrolle profilrapport, Belbin Teamrapport og  Belbin Teamcirkel)
  1. Formuler i fællesskab teamets målsætning og deltagernes indbyrdes afhængighed. Hvad er de afgørende succeskriterier for at nå målet?
  2. Få kendskab til teamets sammensætning: Gennemgang af deltagernes individuelle teamrolleprofiler. Brug fx en ”Gæt hinandens roller” proces til at præsentere og italesætte hinandens rollebidrag.
  3. Analyser på teamets rollefordeling ved hjælp af Belbin teamcirkel. Kommenter på fordeling og konkluder på teamets dynamik.

    Gennemgå de enkelte Team-rapporter med henblik på identifikation af nøglepersoner
  4. Identificer overordnet aktivitetsplan, delmål og tidsrammer
  5. Diskuter opgaver, teamroller, præferencer, kompetencer og forslag til ansvarsfordeling.
  6. Diskuter teamets styrker og svagheder: Noter følgende om teamet:

    Dette team vil klare sig godt, hvis ….
    Dette team kan fejle, hvis ….
    Eventuelt behov for eksterne ressourcer ….
    Teamet løber en risiko for at overse følgende ..    ..
  7. Teamet kultur

En eventuel teamrolledominans – overrepræsentation af rolle(r) – vil uden tvivl påvirke teamets beslutningsproces, fokus og samarbejdsform. Tilsvarende vil et fravær af en eller flere teamroller smitte af på teamets evne til fx at planlægge, se muligheder eller at handle beslutsomt i en given situation.

Sørg for at få afstemt forventningerne til hinanden.

Teamet kan få hjælp til at forstå kulturens betydning for teamets arbejdsproces ved at studere teamrapporterne samt ved at vinkle problemstillingerne fra flere sider, herunder ved at indhente input fra tænke- handle- og de sociale roller, hver for sig.

Ved at konstituere sig som team på ovenstående måde har du sikret de bedste forudsætninger for dit teams performance!

Held og lykke!

Produktive Møder

' . get_the_title() . '

Møder er kommet for at blive, men den almene mening er, at de godt kan trænge til et eftersyn. Alt for mange oplever at møderne ikke er produktive nok, de stjæler tid fra os.

Måske kan et fokus på vores adfærd bidrage til at stramme op på møderne og gøre dem mere spiselige for deltagerne?

Fokus på formålet

Skal I mødes for at udvikle nye idéer eller diskutere en ny strategi? Er det et krisemøde, eller skal I diskutere de sidste detaljer i en kontrakt? 

Den svære kalendergymnastik kan være årsag til, at man sikrer sig nogle mødedatoer langt ud i fremtiden, i stedet for at indkalde til et møde som reaktion på et konkret behov. Resultatet er, at man får indkaldt mødedeltagere primært fordi de repræsenterer en funktion og mindre på grund af deres egentlige mulighed for at bidrage til det specifikke formål.

Hvis man i stedet tager afsæt i sine kollegers teamroller fremfor funktionsroller, vil man i forbindelse med mødeindkaldelsen kunne kvalificere behovet for deltagere, så det matcher den aktuelle problemstilling eller situation. Der vil selvfølgelig på denne baggrund blive indkaldt til møderne med kortere tidsfrist, men til gengæld med en mere operationel agenda og form.

Er der brug for at afprøve nye idéer og løsningsforslag? Sørg for at invitere relevante medarbejdere med Idémand og Kontaktskaber evner. Vent med at involvere Analysator-rollen i forløbet indtil den kreative proces er afsluttet og idéerne er klar til at blive vendt og vejet.

I får brug for gode Organisator og Afslutter kompetencer, hvis I skal formulere den endelige aktivitetsplan og få styr på detaljerne. Pas på med at involvere en Idémand i denne sene fase, da de jo risikerer at foreslå en helt ny vej og starte forfra igen.

Pas på størrelsen

Det er ikke en fordel at være mange, især hvis mødet har en operationel karakter. Man risikerer at miste kontakten og deltagernes opmærksomhed. Rastløse deltagere såsom en Opstarter eller Idémand vil sætte deres egen dagsorden og enten forsøge at overtage processen eller forsvinde i sin egen tankeverden, hvis de ikke føler sig set og inddraget. De mere sociale roller, herunder Kontraktskaber og Formidler risikerer at fortabe sig i en dialog om emner, der ligger langt fra dagens agenda.

Eftersom hver medarbejder typisk kan bidrage med flere teamroller kan man klare sig med ”mindre” møder. Det handler om at være opmærksom på, hvordan de enkelte medarbejdere kompletterer hinanden, så man kan holde antallet deltagere nede på et operationelt niveau.

Skiftende roller

Hvor formelt er mødet? Skal vi holde på formerne, og titlerne? Eller skal vi fordele opgaverne på mødet ud fra hvem, der egner sig bedst til en given opgave?

For eksempel forudsætter god mødeledelse at man er moden og selvsikker samt i stand til at involvere deltagerne, styre hen mod en fælles beslutning og bevare overblikket uden at fortabe sig i detaljer. Egenskaber, der knytter sig til Koordinator-rollen. Imidlertid er det ikke sikkert at den formelle leder besidder disse kompetencer.

Kendskabet til deltagernes teamroller kan bidrage til, at man ser stort på hierarkiet og i stedet prioriterer det konkrete behov for mødets gennemførelse. Ingen grund til at hænge sig i traditionerne, hvis der er en bedre løsning.

Teamrollerne – et fælles sprog

At forstå og identificere hinandens teamroller er ikke en universal løsning. Men, at italesætte hinandens adfærd ved hjælp af Belbins teamroller bidrager med en ramme og struktur, som hjælper os både med at anerkende hinandens styrker og løse problemer, uden at det opleves som personlig kritik. Når man har taget sproget til sig kan man fx opleve at en entusiastisk Kontaktskaber siger ” kan vi holde AN udenfor lidt endnu, jeg skal lige ha fat i mit netværk først”, eller en utålmodig Opstarter, som siger ”Jeg tror vi har nok AF for i dag. Nu skal vi videre”. Denne indsigt og forståelse kan bidrage til at fastholde fokus og sikre mødets fremdrift.

Det er selvfølgelig en forudsætning for ovenstående, at man har kendskab til hinandens teamroller. Derfor har mange virksomheder valgt at kortlægge medarbejdernes teamroller og præsenterer dem på et overordnet niveau fx på virksomhedens Intranet.

Her er et par tips til, hvilke overvejelser man kan gøre sig om deltagerne, når man skal indkalde til et møde.

Idémand:

Kan bidrage med idéudvikling, brainstorming og/eller tænketanke, hvor man skal finde løsning på eksisterende problemer.

Kontaktskaber:

Kan bidrage med impulser, trends og erfaringer fra omverdenen. Er også i stand til at se muligheder og bygge videre på idéer og tanker andre fremlægger. Har en evne til at overbevise og begejstre.

Koordinator:

Er moden og tillidsvækkende. Oplagt til at varetage rollen som mødeleder, involvere deltagerne, fremme beslutninger og delegere opgaver og ansvar.

Opstarter:

Meget resultatorienterede og utålmodige. Bidrager med masser af energi, hvis mødets emne ligger inden for deres interesseområde. Markante standpunkter og konkrete forslag til handling. Behov for korte og beslutningsorienterede møder.

Analysator:

Den dygtige Analysator er kendt for sin gode dømmekraft. Har en objektiv og nøgtern tilgang til et givet emne på dagsorden. Har brug for faktuelle begrundelser og tid til at overveje ting. Kan bidrage kvalificerende til debatter.

Teamworker (Formidler):

Bidrager med en positiv tilgang både til mødedeltagerne og mødets formål.
Sørger gerne for at rammerne er OK. Har et øje for andre behov. Bidrager med en relationel/social vinkel på problemstillinger.

Organisator:

Spiller en nøglerolle i de tilfælde, hvor der er behov for at omsætte idéer til praktiske handlinger. Har fokus på struktur og opgaver. Kan bidrage med mange erfaringsbaserede vinkler. Har behov for en god forklaring, hvis der lægges op til hurtige, store forandringer.

Afslutter:

Er meget procedure og kvalitetsbevidst. Har behov for at afstemme forventninger for at kunne prioritere sin indsats. Holder sig inden for rammerne. Har fokus på detaljer og form. Bidrager inden for overholdelse af formalia, herunder mødereferat og opfølgning på regler.

Specialist:

Bidrager med specialviden inden for sit ekspertområde. Bør inddrages når der er behov for at gå i dybden eller, hvis der er konkrete løsningsforslag, der skal evalueres ud fra en teknisk/faglig vinkel.

Ovenstående er til inspiration. Der er mange flere måder Belbin kan bidrage til at højne mødeeffektiviteten og udbyttet af møder. 

Send os gerne en mail med dine erfaringer.

Google dig til effektive teams, er det muligt?

Googles HR afdeling satte sig i 2013 for, at finde ud af, hvor effektive deres medarbejdere var. Kunne de finde opskriften på ”the dream team”? I de efterfølgende to år analyserede HR afdelingen hos Google over 180 teams og interviewede flere hundrede af de i alt 31.000
medarbejdere.

Arbejdshypotesen var, at HR afdelingen ville finde den perfekte cocktail af personlige og faglige kompetencer, der kendetegner det perfekte team, og således stå med en opskrift på det perfekte team:

  • Tag ét stk kandidat fra et velrenommeret universitet
  • Tilsæt to stk ekstroverte personligheder
  • Hertil sættes én skarp ingeniør
  • Og tilsidst krydres med én PhD

Resultatet af deres omfattende analysearbejde var milevidt fra deres oprindelige hypotese. De fandt frem til, at hemmeligheden bag et high-performing team handler mere om teamets dynamik end om det enkelte teammedlem.

”Hvis et team skal blive velfungerende er det vigtigt, at man er opmærksom på hvordan teammedlemmerne forholder sig til hinanden, strukturerer deres opgaver og udnytter hinandens personlige kompetencer.”

High Performing Teams

Google fandt ud af, at følgende fem forhold typisk karakteriserede deres High-performing teams:

  1. Et godt psykisk arbejdsmiljø, hvor man har en åben kommunikation og lærer hinanden at kende, samt giver plads til forskellighed. Teammedlemmerne skal føle sig trygge, og have tillid til, at de kan eksperimentere og fejle, uden at tabe ansigt.
  2. Indbyrdes afhængighed. Teammedlemmerne er bevidste om vigtigheden af, at hver enkelt bidrager til opgaveløsningen efter aftale, og til tiden.
  3. Struktur og klarhed. Teamet har konstitueret sig og sørget for klare mål og planer samt sikrer løbende, at hvert medlem kender sin rolle og sine opgav.
  4. Arbejdsopgaverne er meningsfulde og motiverende for det enkelte teammedlem. Man føler sig inspireret og forpligtet.
  5. Teammedlemmerne er overbeviste om, at deres indsats gør en positiv forskel og skaber forandring.

Det overraskende resultat for HR afdelingen hos Google var at det psykiske arbejdsmiljø, havde den største indflydelse på teamets dynamik, betydeligt mere end faglige færdigheder og personlige styrker. At arbejde i et følelsesmæssigt trygt og rummeligt miljø, hvor man bliver anerkendt for den man er, betyder, at man tør tage risici og gi den en ekstra tand, uden at være bange for kollegernes dom.

Kilde: Google´s surprising discovery about effective teams. World Economic Forum Dec 2015.

Google bekræfter Belbins teorier

Googles omfattende og detaljerede tilgang til afdækning af succes i teams bekræfter, at selvom vores arbejdsform, udviklingshastigheden i virksomheder og kravene til medarbejdernes forandringsparathed er ændret meget over de sidste 35 år, så er resultaterne og konklusionerne i Dr. Meredith Belbins store arbejde om teams fra 1981 stadig lige sande og relevante. Effektive og højt ydende teams handler i højere grad om processen end om det enkelte teammedlem.

Sandsynligheden for, at man opnår en synergieffekt og gode resultater er stor, hvis man tager afsæt i teamets opgave. Men man skal samtidig sikre både et positivt  arbejdsmiljø og en struktureret proces, der har fokus på, hvordan teammedlemmerne spiller sammen.

Her er et par udvalgte citater fra Dr. Meredith Belbin om effektive teams:

”Udover fælles mål og indbyrdes afhængighed, så skal dét at arbejde i teams give mening for medlemmerne. Hvis enkelt personer skal udfylde
deres rolle i et team, skal de have plads og udfoldelsesmuligheder, så de kan yde et personligt og meningsfuldt bidrag.”

”For at et team skal kunne udnytte de individuelle ressourcer optimalt, er det vigtigt at teamets medlemmer har øje for egne og hinandens
personlige kompetencer”.

”Ved at skabe overblik over teamets kompetencer bliver teamet bedre i stand til at møde forventninger og krav fra omverdenen”

”I min forskning har jeg identificeret ni forskellige teamroller, som beskriver, hvordan vores adfærd påvirker samarbejdsprocessen og teamets endelige resultat.

”Hvad er en teamrolle? Det er en karakteristisk måde at opføre sig, reagere og forholde sig til andre på, i et team.”

”En god teamleder optræder som en instruktør eller coach. Hans opgave er, at koordinere teammedlemmernes indsats og være opmærksom på, hvem der kan/skal bidrage hvornår. Efterhånden som et projekt skrider frem, er der brug for, at forskellige teamroller indtager scenen. Alle teamrollers bidrag er vigtige under gennemførelsen af et projekt. Succes afhænger ofte af evnen til, på kritiske tidspunkter, at sætte de rigtige roller i spil.”

”Ideelt set skal medlemmerne spille den rolle, han eller hun har de bedste forudsætninger for, og de skal yde det bedste de kan i denne rolle. Succes har at gøre med, hvad, der føles mest naturligt.”

I Dr. Belbins arbejde med teams gik han skridtet videre end Google. Således nøjedes han ikke med, at afdække forudsætningerne for succes i teams, men udviklede en række teorier og værktøjer, der gør alle organisationer i stand til at skabe succesfulde teams.

Et af de mest populære er teamanalyseværktøjet, der understøtter teamets konstituering og videre arbejde hen imod at blive et højt ydende team: Belbins teamanalyse registrerer den enkeltes bidrag til teamet og teamets samlede ressourceprofil. Resultaterne hjælper den enkelte til større forståelse for, hvilke faktorer, der påvirker arbejdet i et team. Og hvordan man kan udvikle sin egen profil og teamadfærd til gavn for sig selv og teamet.

Medarbejderne får et fælles sprog omkring teamets dynamik, samarbejdsprocessen og forventninger til hinanden. Med denne viden og indsigt skabes der et godt psykisk arbejdsmiljø. Det skabes en åben kommunikation og man lærer hinanden at kende, samt giver plads til forskellighed.

Belbins Teamrolle nisser og deres favorit julesange

Vi har alle en favorit julesang, det kan være melodien, teksten eller et specielt minde der gør den til en favorit.

Belbins Teamrolle nisser har også en favorit julesang, en julesang der taler til deres styrker og kendetegn. Du kan se hvilke favoritter de har her eller du kan lytte til DR P7 Mix’s 7 timers julemaraton og finde dine egne eksempler.

pl

Nissen med de vilde idéer kan bedst lide at lytte til:

Nu det jul i Angora
Så skal vi sataneme hjem til moar – eller mutter
Ja det skal vi da, men også hjem til far
Nu er det jul i Angore
Så skal vi fandme ud og score
Nej, det skal vi ik, vi skal danse om et træ.

ri

Nissen , der skal finde vej til de mange børn er vild med sangen:

Kender I den om Rudolf
Rudolf med den røde tud
Han var et gammelt rensdyr
Og så højst mærkværdig ud

Men en tåget julenat
Julenissen skreg:
”Jeg kan ikke finde vej,
Rudolf kom og lys for mig”

co

Nissemor lytter helst til ” Det kimer nu til julefest”

Det kimer nu til julefest
Det kimer for den høje gæst
Som steg til lave hytter ned
Med nytårsgaver; fryd og fred

Ja, sjunge hver, som stamme kan
Nu tændes lys i skyggers land
Og ret som midnats-hanen gol
Blev Jacobs stjerne til en sol.

sh

Nissefar har bestemt, at vi alle lytter til ”På loftet sidder nissen med sin julegrød”, indtil det går galt:

Men nissefar han er en lille hidsigprop,
Og med sin krop han gør et hop:
”Jeg henter katten, hvis I ikke holder op,
Når katten kommer, skal det nok bli’ stop”

me

Nissen med det klare overblik kan lide

Dejlig er den himmel blå,
Lyst det er at se derpå,
Hvor de gyldne stjerner blinke,
Hvor de smile, hvor de vinke
Os fra jorden op til sig.

tw

Nissen, som er en rigtig teamworker er klar til fest og ballade:

Sikke mange klokken slår – tretten slag – tiden går
Gæt engang min lille ven, hvor vi nu skal hen.
Til julebal – til julebal i Nisseland.
På med vanten, så suser vi af sted.
Nej, vent nu lidt, du sjove, lille nissemand,
Elefanten den må vi da ha’ med.
På alle veje strømmer den glade nisseflok.
Jeg tror at jeg drømmer, nej det er rigtig nok.
I nat vi skal til jule-jule-jule-julebal
Der er gilde i nissekongens hal.

imp

Nissen som elsker traditioner synger lystigt med på

Nu er det Jul igen,
og nu’ er det jul igen,
og julen varer li’ til påske.
Nej, det er ikke sandt,
nej, det er ikke sandt,
for ind imellem kommer fasten.

cf

Nissen som har styr på alle ønskesedler synger med på

Vinterbyøster, ja Vinterbyøster –
Det er dér jeg er post.
I regn og slud
I sne og frost
Skal posten ud,
Når man er post
Og ikke en kryster
I Vinterbyøster –
Det er dér jeg er post.

sp

Nissen som ved alt om jul dirigerer nisserne rundt træet når de synger

Højt fra træets grønne top
stråler juleglansen
Spillemand, spil lystigt op
nu begynder dansen.
Læg nu smukt din hånd i min
Ikke rør’ ved den rosin!
Først skal træet vises
Siden skal det spises.

“May The Team Roles Be With You” – Star Wars and The Belbin Team Roles

' . get_the_title() . '

Vores australske kollega Talan Miller har skrevet en fin artikel der hjælper med at forstå karakterne i Star Wars bedre ved hjælp af Belbins Teamroller. Du kan læse den nedenfor eller direkte på www.teamrolesaustralia.com.au

Star Wars and The Belbin Team Roles

A long time ago, in a management team far, far away …… etc, etc.

With the much anticipated Episode 7 soon to be launched, we thought it would be fun to refresh our inner Star Wars Geeks.

Many of us have grown to love the characters created by George Lucas for his Star Wars epics, and we have also engaged with their onscreen stories.

What many fans are perhaps less aware of, is that Lucas (pretty clearly a Plant) drew heavily from mythological archetypes to better inform his character development when crafting these now well-known characters.

He consulted a great deal with his friend, and famous mythologist and folklorist Joseph Campbell. Lucas explored the depths of Campbell’s famous works such as “The Hero With 1000 Faces” to better understand the journey of the hero.

For fans of Campbell’s work, the insights into the “Hero’s Journey” can be seen in the traits of many of the main Star Wars characters such as Luke Skywalker, Obi Wan Kanobe and Anakin Skywalker / Darth Vader.

There is therefore a good deal of “truth” that underpins each of the major characters with regards to their strengths and weaknesses. Like many well-written characters from fiction, they have been drawn from a blend of real life examples and also classic hero or villain archetypes from folklore and mythology.

For example the wise and noble Obi Wan, who is a subtle blend of the classic Arthurian Knight and a Samurai Master. This manifests in his disciplined, wise and decisive bearing both as an elite warrior and a philosophical seeker of higher truth.

So even though we may firmly be within the realm of science fiction, how might some of the Star Wars characters match up with the Belbin Team Role types, as they too are descriptive of deeper behavioural clusters to be found in all teams and situations?

Like all of us, these characters are not just slotted into one Team Role style, but rather can be a unique blend of several that define their contribution to their own communities, teams and groups (and also their weaknesses).

In a nutshell we have pondered, discussed and debated some of the main characters into the following Team Roles.

Plant

Anakin Skywalker / Darth Vader, Obi Wan Kanobi , Emperor Palpatine, Luke Skywalker

Resource Investigator

Han Solo, Lando Calrissian, Boba Fett, Qui Gon Jinn

Co ordinator

Grand Moth Tarkin, Princess Leia, Obi Wan Kanobi, Qui Gon Jinn, The Emperor

Shaper

Princess Leia, Anakin Skywalker / Darth Vader, Han Solo

Monitor Evaluator

Master Yoda, Master Mace Windu

Teamworker

Padme Amidala, C-3P0, Shmi Skywalker

Implementer

Chewbacca, R2D2, C-3P0, Darth Maul, Jengo Fett, The Stormtroopers

Completer Finisher

Owen Lars, Master Yoda, Darth Vader, R2D2, C-3P0

Specialist

Master Yoda, Master Mace Windu, The Emperor, Admiral Piett

And here’s why we think so….

Plant

(creative, unorthodox, independent thinker, visionary, inventive, dreamers)

Anakin Skywalker demonstrates Plant traits early in life with his innovative designs. In his early years, such as in “Episode 1” Anakin possessed an ability to create something innovative from nothing, i.e he built a pod racer which took out the championship beating Sebulba in a custom made craft.

An independent thinker and in his own right and quite unorthodox, he also built the loveable Human Cyborg Relations Android C-3P0 (so perhaps some Specialist is there also?).

The Emperor Palpatine is a dark visionary Plant of sorts, with grand visions for the Galaxy and many creative schemes for achieving his aims.

Of course the noble Jedi Master Obi Wan is also quite adept at thinking and looking through complex problems and deriving a creative solutions (even as an Apprentice in Ep 1).

Luke Skywalker is an archetypal hero who strives towards goals arising from his imagination, and is also a dreamer with idealistic visions. He is someone who is keen to break away from the “norm”, spurn the mundane and to forge his own path.

Luke also comes up with some welcome creative strategies and solutions to problems that are perplexing or endangering his team (and is occasionally vague, naïve and out of touch with the pressing realities of the moment in his younger days).

Resource Investigator

(explorers, negotiators, curious, risk takers, entrepreneurs, influential)

The fast thinking and fast talking Han Solo is certainly a good negotiator.

He is able to wheel and deal, and influence others to get what he wants, as is his friend Lando Calrissean.

As smugglers, pirates and traders they possess the natural ability to be curious and opportunistic, negotiate deals and take risks. Their very nature makes them natural explorers and promoters of their latest interests.

You could also include the Bounty Hunter Boba Fett in this group. Resourceful and and a fierce risk taker, plying his trade of collecting payment for rounding up scoundrels such as the smugglers mentioned above.

Master Qui Gon Jinn is also quite a skilled negotiator with the warm people skills of a good RI when he needs them, but he also appears to temper the lack of follow-through and focus of a typical RI with other role strengths acquired in his Jedi training.

Co-ordinator

(calm, mature, natural chairperson, managers of talent in others)

Grand Moth Tarkin on the command deck of the Death Star is quite the delegator, and also a natural manager and overseer of the construction of the ultimate weapons platform in the galaxy. He doesn’t fluster easily, even when destroying Leia Organa’s home planet of Alderaan to attain his team’s goals.

Organa herself also possesses a number of these traits in the early years but softens with time (or is it just the scoundrel Solo’s charm that does this?).

Lando Calrissian also possesses a natural ability to manage and lead. After winning Cloud City in a game of chance, he becomes the a somewhat unwittingly skillful manager of a major facility.

Obi Wan and his Master Qui Gon Jinn also excel at consulting and harnessing the talents of others to complete the mission, but then again, so too does the Emperor who can also be quite a manipulative chap and calmly commanding of his subordinates.

Shaper

(dynamic, driven, competitive, challenging, bold, blunt, volatile)

Princess Leia demonstrates the emotive tenacity and will to win against all odds of a Shaper as she drives the team from within the vanguard of the rebellion. Never afraid to speak her mind, she stands up to other Shapers and has a firm eye on achieving her and the teams’ objectives.

Anakin / Darth Vader often shows the drive of the Shaper, but also the volatility and ease of provocation that manifest as Shaper weaknesses, and Darth definitely has the uncompromising tenacity to rid the galaxy of the relics of the old republic, one Jedi at a time.

Han Solo as a reluctant hero, often also encompasses the bluntness and volatility of someone who is willing to speak his mind to get his own way. Han also demonstrates impatience with what he may see as the sterile procedures of the Rebel commanders, and just wants to “get on with things”.

Monitor Evaluator

(analytical, dispassionate, evaluative, critical thinker)

Yoda is adept at weighing up all options, calculating the risk versus reward and bluntly questioning the ill-considered dreams and plans of characters like the young Luke Skywalker (and before him his Father Anakin).

Master Mace Windu is likewise a good “devil’s advocate” for the overly optimistic plans of others and serves to point out the inherent risks.

In fact all Jedi Masters pride themselves upon removing passion and emotion from their decision-making process to see things with utmost clarity and “just as they are”. In order to keep the ways of the Force alive, removing emotion, passion and bias for good decision-making is to them the most logical way to achieve the mission for their team.

A good Monitor Evaluator may relate to this.

Teamworker

(caring, supportive, good listener, flexible, relationship oriented)

The friendly and compassionate Queen Padme Amidala is always on hand with an ear for the problems and concerns of others, and she also compassionately champions the various causes of her people.

The flexible and ever-supportive C3PO is always helping others over and above his own self-interests and even physical safety (despite his protestations).

Anakin’s mother Shmi Skywalker also has an obvious supportive kindness to her nature, and a sense of self-sacrifice towards not only her own family, but also towards strangers in need.

Implementer

(well-organised, disciplined, methodical, systematic, dependable, loyal)

The loyalty of Han Solo’s hard working Wookie sidekick Chewbacca is evident in his “behind the scenes” efforts to keep the Millennium Falcon and its many systems functional (even under the worst circumstances).

Darth Maul is also an example of a dutiful and reliable “Implementer” of the plans from his senior management, as is Bounty Hunter Jengo Fett (who serves as the template for all loyal Storm Troopers).

R2D2 also shows the loyalty of a good IMP, as Luke said in Ep4 “I’ve never seen such devotion in a droid.” We may also want to mention the hard working and dependable Ewoks on the Forest Moon of Endor in this category?

Completer Finisher

(Perfectionist, conscientious, sets high standards, anxious about detail)

The characters that work relentlessly, and sometimes quite anxiously, to get it “just right” with those important fine details.

For example R2D2 (perhaps also 3PO to some extent?) who can be relied upon to check and fix the minute details during the execution of a complex plan (when all others forget the finer points).

Chewbacca also can be relied upon to get things right and follow-through, and perhaps also Luke’s ill-fated Uncle with an eye for perfection, Owen Lars.

Jedi Master Yoda and Boba Fett are both meticulous in their planning to accomplish their separate goals, both are conscientious in their own beliefs and the high standards that they set to achieve them.

Admiral Piett also espouses aspects of this role in his successful landing and ground invasion of the ice planet of Hoth, destroying the shield generators in order for the main body of troops to invade. Piett is careful not to repeat the mistakes made by his predecessor and arouse the fury of Lord Vader’s Shaper.

In fact Darth himself demonstrates some CF tendencies as he is often reticent to delegate, getting hands-on himself in many instances where he wants it done “his way”, and is also quick to pick up the errors of his subordinates.

Specialist

(Single-minded expert in a particular field, professionally dedicated to their area)

Yoda summed up his Specialist tendencies perhaps best with his quote – “For 900 years have I trained Jedi”. Only a true Specialist could stick at something for 900 years.

Mace Windu also has this passion for his field, and indeed any of the accomplished Sith or Jedi Masters (including The Emperor) who have dedicated a lifetime to mastering the obscure and highly specialized Jedi arts.

They also turn their own zeal for learning into becoming a font of knowledge and instruction to their own Padawans / apprentices who are seeking to master this specialized area of martial skills themselves.

C3P0 also seems to become somewhat of a “walking encyclopedia” of Galactic knowledge in his own chosen fields of work., so likely has some SP also.

So when the long-awaited Star Wars 7 finally hits the big screen, let’s see if any of the main characters that we have grown to love have changed the ranked order of their Roles as they mature, or developed and expanded their Team Role repertoires.

Until then….,

“May The Team Roles Be With You”.

Meet “Sabre’s very own Storm Trooper”

Our own subject matter expert (“Specialist”) on all matters “Star Wars” is Sabre Facilitator Jarrod Tetro.

Amongst his many skills (including operational military service as an Officer in the Australian Army, a Police Officer and a Sabre facilitator) is a life-long interest in Star Wars and also membership of the famous “501st Legion”.

We were most fortunate to be able to consult him for this article, and to benefit from his insights and opinions on these characters.

The 501st Legion is a George Lucas approved international fraternity of Star Wars enthusiasts who work tirelessly for charity causes (such as kid’s hospital visitations, charity days and fundraisers) with film accurate costumes and Storm Trooper armour as pictured above.

Although,  it is a little hard to pick Jarrod out in this pic as they all tend look the same when in costume?

Check out the 501st Legion (Redback Garrison) website and try to support their charities when you can.

See – www.501st.com.au

Idémand og kontaktskaber – Hvad er forskellen?

' . get_the_title() . '

Hvad er forskellen på ……?

Nogle gange kan det være rart lige at få tydeliggjort forskellene mellem de forskellige roller. Fx. hvad er forskellen på Idémand og Kontaktskaber? Nedenfor er nogle af de roller som vi bliver spurgt om at forklare forskellen på.

Hvad er forskellen på Idémand og Kontaktskaber?

Begge roller bidrager med noget nyt til processen og løsningen af opgaver. Mens Kontaktskaberen henter inspiration ind i teamet fra sine kontakter og sit netværk så bidrager Idémanden med en kreativ indfaldsvinkel eller en original idé, som udspringer fra Idémandens tankeproces. Kontaktskaberen bruger sine sociale relationer til at holde sig opdateret om hvad der foregår i verden omkring os, og griber de muligheder, der har et spændende potentiale. Idémanden bidrager til udviklingen ved at trække sig fra omverden, udfordre det kendte og prøve nye veje, for dermed at skabe noget originalt.

Idémand og Analysator

Vi har at gøre med intellektuelle, tænkeroller. Dog er der stor forskel i måden man tænker på. Idémanden har en abstrakt tilgang og lader sig påvirke af sin intuition og inspiration når opgaven skal defineres og løses. Idémanden har brug for store frihedsgrader i forbindelse med opgaveformulering og arbejdsmetode. Krav om faste rammer og procedurer virker hæmmende på Idémanden. Analysatoren har derimod en klar præference for det konkrete og kendte, og foretrækker en struktureret, deduktiv  tilgang til sin analyse af et problem eller en situation. Analysatoren anerkender kun fakta som beslutningsgrundlag, og vil altid være i stand til at bevise, hvilke informationer, der ligger til grund for konklusionerne.

Koordinator og Kontaktskaber

Begge roller har evnen til at skabe relationer, men de bruger relationerne forskelligt. Kontaktskaberen har et konstant behov for at blive stimuleret, og bruger sine relationer til at få inspiration og nye impulser. Kontaktskaberen har en relativt bekymringsløs tilgang til både sig selv og sin omgangskreds. Koordinatoren har altid et mål for øje og forsøger at motivere og engagere sine medarbejdere eller kolleger i at samarbejde og bidrage til et fælles mål.

Koordinator og Opstarter

Der er tale om to forskellige ledelsesstile. Begge roller udviser et overordnet ansvar for at opgaven bliver løst. For at  sikre at alle ressourcer arbejder i samme retning  sørger Koordinatoren for at inddrage medarbejderne i en dialog om mål og fordeling af opgaver og ansvar. Koordinatoren  lægger vægt på, at den enkeltes talent bliver anerkendt og udnyttet. Opstarteren har behov for at komme hurtig i gang og foretrækker derfor selv at definere opgaven og målet i forventning om, at teamet indordner sig og respekterer Opstarterens beslutninger.  Situationsbevidst ledelse handler om, at kunne skifte mellem de to roller.

Koordinator og Teamworker (Formidler)

Begge roller trives i harmoniske, stabile miljøer. Koordinatoren har fokus på målet og sikrer det gode arbejdsmiljø gennem medbestemmelse og konsensbeslutninger. Teamworkeren har fokus på de interne, personlige relationer fremfor beslutningsprocesser. Det handler om at sikre en god proces og godt samarbejde i højere grad end at skabe resultater. En Teamworker er ofte egnet til at arbejde for vanskelige/krævende chefer mens en Koordinator er god til at lede vanskelige/krævende medarbejdere.

Organisator og Koordinator

Når en opgave skal implementeres er der behov for, at både Organisator og Koordinator kommer på banen. Organisatoren er en handlerolle, hvis fokus er på opgaver og aktiviteter. Det er Organisatorens struktur og metode, der sikrer os en konkret arbejdsplan. Når alle arbejdsopgaver, delmål og deadlines er defineret har vi brug for at fokusere på den sociale dimension; Hvem kan bidrage med hvad? Her kommer Koordinatoren ind i billedet som den der har øje for teammedlemmernes kompetencer og som er i stand til at lede og fordele arbejdet mellem dem.

Organisator og Afslutter

Begge roller er handleroller, men de har fokus på forskellige faser af den udførende proces. Organisatoren har en praktisk, erfaringsbaseret tilgang til opgaverne og sørger for at der findes systemer og strukturer som kan understøtte  implementeringen af fx nye ideer. Afslutteren har vi brug for til at sikre, at vi lever op til de aftalte resultatkrav. Afslutteren bidrager bedst, hvis opgaven er klart og entydigt beskrevet og der findes en forretningsgang eller instruks, som skal følges. Det giver Afslutteren den fornødne sikkerhed i at gøre det rigtige samt overskud til at fokusere på detaljerne.

Afslutter og Specialist

Specialisten er en videns baseret rolle, som bidrager inden for sit afgrænsede fagområde. En Specialist kan have en Afslutter som sin sekundære rolle, og i sådanne tilfælde vil den aktuelle viden blive fremført på en engageret og detalje orienteret måde. En Specialist vil ikke føle sig godt tilpas, hvis han/hun skal modtage supervision fra en chef eller kollega, som ikke har kendskab til det aktuelle fagområde. En generel Afslutter profil har ingen problemer med at indgå i forskellige faglige samarbejdsrelationer så længe opgaven er klart defineret. Afslutteren har ikke en ambition om at fremstå som særlig vidende, men sætter en ære i at følge de givne instrukser og levere et fejlfrit resultat.

Lad teamet træde nye trin med Belbin

' . get_the_title() . '

Guldgrube af viden i Belbins teamrolleteori

Ledere af teams finder en guldgrube af viden i Belbins teamrolleteori. Især offentlige arbejdspladser vinder økonomisk og menneskeligt ved at udnytte potentialet i teams bedre. Læs her hvordan I arbejder med teorien i fx MUS- og GRUS-samtaler.

Arbejdspladsen sparer tid, penge og kræfter, når teams fungerer optimalt i fx hjemmeplejeenheden, i børnehaven eller på afdelingen på sygehuset. Men de færreste af os er perfekte. Derfor er det befriende at arbejde med teamudvikling, hvor fokus er på at udnytte de stærke sider hos hvert enkelt teammedlem. Her spiller lederen en vigtig rolle i forhold til at optimere teamet.

Meredith Belbins teamrolle-koncept er et godt redskab til at udnytte teamets potentiale. Konceptet er baseret på ni års empirisk forskning ved Henley Management College i England og er siden videreudviklet til et af verdens mest anerkendte koncepter til forståelse af et teams potentiale og teamroller.

Teorien kan konkret bruges, når du som leder sammensætter et team, hvis du skal rekruttere nye medlemmer til teamet, eller til MUS eller GRUS-samtaler. Det kræver dog noget baggrundsforståelse af teorien:

Hvem er Belbin?
Meredith Belbin er doktor i psykologi fra Clare College i Cambridge, England. Ud fra hans tidlige studie af relationer i dårligt eller velfungerende teams udledte han først otte roller, som er altafgørende for, om et team fungerer godt eller ej.

Umiddelbart efter udgivelsen af sine forskningsresultater i 1981 identificerede han i forbindelse med sit arbejde med konceptet en niende rolle, specialisten. I arbejdet med Belbins teamrollekoncept, anbefales det at lave en profilanalyse af hver enkelt deltager i et team. Læs mere om Meredith Belbin

Sæt dit team ud fra roller

Belbin nævner to overordnede roller: Funktionsrollen og teamrollen. En funktionsrolle er den rolle, man har, i kraft af ens stilling, uddannelse, erfaring eller færdigheder. En teamrolle er omvendt udryk for, hvordan du bidrager til at løse en opgave, skabe relationer og samarbejde med andre.

Teams er ofte sammensat ud fra faglighed (funktionsroller). Men det er typisk teammedlemmernes adfærd, der er afgørende for succes. Teamrolleadfærd varierer dog og er formet af mange ting: Vores personlighed, omgivelserne, nuværende værdier og motivation, mentale færdigheder, erfaring og vores rolleindlæring.

Der kan derfor være forskel på, hvordan man opfatter sig selv, og hvordan teamet ser en. Det gælder selv i veletablerede teams, som har arbejdet sammen over lang tid. Udgangspunktet for ledere, der vil arbejde med teams og teamudviklingsprocesser, er derfor at lave en analyse af teamets individuelle rollefordeling. Teamanalysen er baseret på hver enkelt teammedlems selvopfattelse og resten af teamets opfattelse af den enkeltes bidrag til opgaveløsningen og samspillet.

Lederens rolle

Arbejdet med Belbins roller er en balanceøvelse for lederen. Det handler om at synliggøre medarbejdernes styrker og bidrag uden at begrænse dem og fratage dem fleksibiliteten til at kunne bidrage på andre områder – altså undgå at sætte dem i bås. Lederens rolle bliver derfor at introducere ordentligt til rollernes betydning og følge op på dem i de konkrete sammenhænge.

Belbins ni roller

Belbin har defineret ni teamroller, som skal være i spil for at løse en opgave effektivt fra A til Z. De fleste mennesker har to til tre naturligt stærke roller, som de kan gå ind i. Der er også roller, de kan fungere i, men som de om muligt bør overlade til andre i teamet. Endelig er der nogle roller, som man helst undgår. Her kan man drage fordel af at samarbejde med kollegaer med en anden styrke og profil end en selv. Nedenfor gennemgås Belbins ni temaroller:

Belbins 9 teamroller overblik

Teamrolle Beskrivelse af rollen og bidraget til teamarbejdet Tilladelige svagheder, der kan følge med rollen
Idémand BELBIN Teamrolle Idémand Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige problemstillinger fra nye vinkler. Kan være svag i sin kommunikation med andre. Glemsom og ikke praktisk anlagt. Kritikfølsom.
Kontaktskaber Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter Flygtig. Taber let interessen, når den første entusiasme har lagt sig. Taler meget.
Koordinator Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Har øje for andres talenter. Kan have en tendens til at manipulere og være imperiebygger. Ikke nødvendigvis den mest vidende i teamet.
Opstarter Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om forhindringer. Kan have et heftigt temperament. Er utålmodig, påståelig og stædig. Kan virke provokerende.
Analysator Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft. Ser alle rationelle aspekter af en sag. Opfattes ofte som meget direkte, kritisk og skeptisk. Noget træg og ikke så inspirerende for andre.
Formidler Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk og fleksibel. God lytter. Undgår gnidninger og skaber et godt klima. Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende situationer. Kan være overfølsom.
Organisator Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk. Noget ufleksibel. Reagerer langsomt overfor nye muligheder og er langsom i sin tilpasning.
Afslutter Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis. Kan have en tendens til at bekymre sig unødvendigt. Emsig samt bange for at begå fejl. Utilbøjelig til at delegere.
Specialist Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Stærk fagligt engagement og selvtillid. Meget koncentreret om sine mål og opgaver. Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sit område og bidrager snævert inden for dette.

MUS og GRUS med Belbin

Teamroller giver et værdifuldt og konkret udgangspunkt for medarbejder- og gruppeudviklingssamtaler. I en medarbejderudviklingssamtale er det oplagt at afdække de områder og opgaver, som er motiverende for medarbejderen, og hvor medarbejderen derfor vil bidrage mest. Det vil fx hurtigt blive klart, at medarbejderen næppe vil finde det motiverende at arbejde med kvalitetssikring, hvis vedkommendes primære teamrolle er kontaktskaber, som karakteriseres ved at være flygtig og let taber interessen.

Dialogen med medarbejderen giver også praj om, hvordan lederen bør lede medarbejderen: Hvis lederens egen primære teamrolle er afslutter, vil lederen typisk uddelegere opgaverne meget detaljeret og følge dem nøje, hvilket ikke vil være særligt motiverende for f.eks. en opstarter eller en idémand.

Tilsvarende uddelegerer en opstarter typisk opgaver i overordnede vendinger og forventer det gennemført med det samme, hvilket en organisator eller afslutter finder stressende og forvirrende.

Belbins teamroller kan derfor med fordel indgå i en dialog om, hvad der motiverer medarbejderen og om, hvad vedkommende selv synes, han eller hun er god til. Det viser med andre ord, hvordan opgaver og ansvar kan uddelegeres til den enkelte medarbejder.

Gennem indsigt i hinandens naturlige teamroller kan teamet blive langt mere bevidst om, hvem der bør bidrage i de forskellige faser i en arbejdsproces eller et projekt. Det bliver enklere at fordele opgaver og lettere at se, hvilke faser der er kritiske, fordi der mangler teamdeltagere med naturligt stærke teamroller på området.

Artiklen er også publiseret på Lederweb 

Belbin og karriere

Jeg tog en HD-A lige efter min ingeniøruddannelse, og den er jeg rigtig glad for. Den har et højt teknisk niveau kombineret med stærk uddannelse inden for blandt andet marketing, afsætning og strategi, som har været givende. Mere specifikt har jeg haft mest gavn af mit certifikat i ‘Belbin Teamrole Concept’, som har styrket mine resultater, da jeg var projektleder og senere projektchef.

Kim V. Fogtmann, direktør
for projekt og udvikling,
Danfoss Solar Inverters.
Uddannet svagstrømsingeniør.

Team roles at H. Lundbeck

' . get_the_title() . '

Belbin øger effektiviteten hos H. Lundbeck A/S

Den internationale medicinalvirksomhed, H. Lundbeck A/S, bruger Belbins teamroller til at effektivisere samarbejde, samt brug af ressourcer på tværs af virksomheden. Forandringen mærkes også i forsknings- og udviklingsafdelingen, hvor foreningen og udfordringen af hinandens idéer giver bedre kreative og frugtbare resultater.

Lederkurser med Belbin gør ”effektive teams” endnu mere effektive

For ca. tre år siden begyndte personaleudviklingsafdelingen hos H. Lundbeck at arbejde med Belbins teamroller. Personaleudviklingsafdelingen er ansvarlig for en del af Lundbecks lederkurser. Lederkurserne er baseret på Kenneth Blanchards situationsbestemte ledelseskoncept og opbygning af effektive teams. At skabe et effektivt team kræver ikke kun opmærksomhed omkring teammedlemmernes faglige roller, men også stærk fokus på deltagernes forskellige teamroller. Derfor undervises lederne i Belbins teamroller som et redskab til at gøre “effektive teams” endnu mere effektive. Efter afslutningen af lederkurserne kan lederne anmode personaleudviklingsafdelingen om hjælp til at arbejde videre med teamrollerne.

Afvigere er ikke ”outsidere”

I produktionen arbejder mange af medarbejderne i selvstyrende grupper, og der har været et klart behov for at anvende Belbins teamroller. I stedet for kun at fokusere på de faglige roller, er teamdeltagerne blevet klar over deres forskellige styrker og svagheder i deres teamrolleprofil, og i mange tilfælde har denne fokus forbedret kommunikation og samarbejde i teamet.

Ofte forstår de pludseligt, at de teammedlemmer, som afviger fra resten af teammedlemmerne, ikke skal betragtes som “outsidere”, men kan være værdifulde for teamet. Nu fordeles opgaverne ikke alene blandt teammedlemmerne efter faglighed, men i betydelig grad efter medarbejdernes teamrolleprofiler.

For eksempel fik et team – Team A  – engang at vide, at de havde svært ved at samarbejde med Team B. De to teams kom fra forskellige afdelinger. Team A kom fra en afdeling, der servicerede produktionsafdelingen, medens Team B kom fra produktionsafdelingen. Team A syntes, at de havde meget at tilbyde Team B, men de følte ikke, at Team B forstod dette. Derfor følte de det som at “støde hovedet mod en mur”, når de servicerede og samarbejdede med Team B. De følte, at Team B mente, at de forsøgte at blande sig i deres sager i stedet for at hjælpe dem.

Efter at have arbejdet intensivt med Belbins teamroller blev det klart for Team A, at et af medlemmerne af teamet var en stor Kontaktskaber og Formidler. De besluttede, at han skulle være kontaktperson til Team B. Efter at denne beslutning var truffet, blev samarbejdet mellem de to teams betydeligt bedre. Nøglen til forbedringen lå i at understrege fordelen ved samarbejde mellem de to teams (med henblik på at skabe et tillidsforhold) i stedet for at forsøge at overbevise Team B om alle Team A’s fortræffeligheder.

Forsknings- og udviklingsafdelingens brug af Belbin

I forsknings- og udviklingsafdelingen arbejder medarbejderne ikke i teams i samme grad som i produktionen. Der er ansat mange specialister, som arbejder med forskning og udvikling inden for specifikke områder, og enten er de ikke bevidste om behovet for at arbejde i teams, eller de har ikke muligheden for at arbejde i teams. Det interessante spørgsmål var, om de ville blive bedre til at udføre deres arbejde, hvis de arbejdede i teams og ikke kun koncentrerede sig om deres egen professionelle rolle, men også om teamets rolle. – Nogle specialister ser deres profession som hovedelementet i deres arbejde og tager ikke hensyn til “molekylerne” hos deres teamkolleger.

I forsknings- og udviklingsafdelingen arbejdes der i dag i stigende grad i teams. Videnskabsfolk, der arbejder med forskning og udvikling på tværs af afdelinger, er begyndt at opdage fordelene ved at være opmærksom på at forene og udfordre hinandens ideer med henblik på at opnå bedre resultater, og på den måde fokusere på, hvordan rollerne fordeler sig inden for teamet. Dette gør ofte arbejdsprocessen mere frugtbar, kreativ og effektiv.

Det må konstateres, at fordelen ved at arbejde med teamroller skal gøres tydeligere for mangler denne forståelse fra starten, kommer der måske ingen ny chance.

Om H. Lundbeck A/S

H. Lundbeck er en international medicinalvirksomhed, hvis vision er at blive verdens førende producent inden for fokusområderne psykiatri og neurologi med det formål at forbedre livskvaliteten for mennesker, der lider af psykiatriske og neurologiske sygdomme. Virksomheden blev etableret i 1915, medens aktiviteterne i 1940’erne blev udvidet til også at omfatte forskning.