Guldgrube af viden i Belbins teamrolleteori

Ledere af teams finder en guldgrube af viden i Belbins teamrolleteori. Især offentlige arbejdspladser vinder økonomisk og menneskeligt ved at udnytte potentialet i teams bedre. Læs her hvordan I arbejder med teorien i fx MUS- og GRUS-samtaler.

Arbejdspladsen sparer tid, penge og kræfter, når teams fungerer optimalt i fx hjemmeplejeenheden, i børnehaven eller på afdelingen på sygehuset. Men de færreste af os er perfekte. Derfor er det befriende at arbejde med teamudvikling, hvor fokus er på at udnytte de stærke sider hos hvert enkelt teammedlem. Her spiller lederen en vigtig rolle i forhold til at optimere teamet.

Meredith Belbins teamrolle-koncept er et godt redskab til at udnytte teamets potentiale. Konceptet er baseret på ni års empirisk forskning ved Henley Management College i England og er siden videreudviklet til et af verdens mest anerkendte koncepter til forståelse af et teams potentiale og teamroller.

Teorien kan konkret bruges, når du som leder sammensætter et team, hvis du skal rekruttere nye medlemmer til teamet, eller til MUS eller GRUS-samtaler. Det kræver dog noget baggrundsforståelse af teorien:

Hvem er Belbin?
Meredith Belbin er doktor i psykologi fra Clare College i Cambridge, England. Ud fra hans tidlige studie af relationer i dårligt eller velfungerende teams udledte han først otte roller, som er altafgørende for, om et team fungerer godt eller ej.

Umiddelbart efter udgivelsen af sine forskningsresultater i 1981 identificerede han i forbindelse med sit arbejde med konceptet en niende rolle, specialisten. I arbejdet med Belbins teamrollekoncept, anbefales det at lave en profilanalyse af hver enkelt deltager i et team. Læs mere om Meredith Belbin

Sæt dit team ud fra roller

Belbin nævner to overordnede roller: Funktionsrollen og teamrollen. En funktionsrolle er den rolle, man har, i kraft af ens stilling, uddannelse, erfaring eller færdigheder. En teamrolle er omvendt udryk for, hvordan du bidrager til at løse en opgave, skabe relationer og samarbejde med andre.

Teams er ofte sammensat ud fra faglighed (funktionsroller). Men det er typisk teammedlemmernes adfærd, der er afgørende for succes. Teamrolleadfærd varierer dog og er formet af mange ting: Vores personlighed, omgivelserne, nuværende værdier og motivation, mentale færdigheder, erfaring og vores rolleindlæring.

Der kan derfor være forskel på, hvordan man opfatter sig selv, og hvordan teamet ser en. Det gælder selv i veletablerede teams, som har arbejdet sammen over lang tid. Udgangspunktet for ledere, der vil arbejde med teams og teamudviklingsprocesser, er derfor at lave en analyse af teamets individuelle rollefordeling. Teamanalysen er baseret på hver enkelt teammedlems selvopfattelse og resten af teamets opfattelse af den enkeltes bidrag til opgaveløsningen og samspillet.

Lederens rolle

Arbejdet med Belbins roller er en balanceøvelse for lederen. Det handler om at synliggøre medarbejdernes styrker og bidrag uden at begrænse dem og fratage dem fleksibiliteten til at kunne bidrage på andre områder – altså undgå at sætte dem i bås. Lederens rolle bliver derfor at introducere ordentligt til rollernes betydning og følge op på dem i de konkrete sammenhænge.

Belbins ni roller

Belbin har defineret ni teamroller, som skal være i spil for at løse en opgave effektivt fra A til Z. De fleste mennesker har to til tre naturligt stærke roller, som de kan gå ind i. Der er også roller, de kan fungere i, men som de om muligt bør overlade til andre i teamet. Endelig er der nogle roller, som man helst undgår. Her kan man drage fordel af at samarbejde med kollegaer med en anden styrke og profil end en selv. Nedenfor gennemgås Belbins ni temaroller:

Belbins 9 teamroller overblik

Teamrolle		Beskrivelse af rollen og bidraget til teamarbejdet	Tilladelige svagheder, der kan følge med rollen
Idémand		Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige problemstillinger fra nye vinkler.	Kan være svag i sin kommunikation med andre. Glemsom og ikke praktisk anlagt. Kritikfølsom.
Kontaktskaber		Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter	Flygtig. Taber let interessen, når den første entusiasme har lagt sig. Taler meget.
Koordinator		Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Har øje for andres talenter.	Kan have en tendens til at manipulere og være imperiebygger. Ikke nødvendigvis den mest vidende i teamet.
Opstarter		Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om forhindringer.	Kan have et heftigt temperament. Er utålmodig, påståelig og stædig. Kan virke provokerende.
Analysator		Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft. Ser alle rationelle aspekter af en sag.	Opfattes ofte som meget direkte, kritisk og skeptisk. Noget træg og ikke så inspirerende for andre.
Formidler		Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk og fleksibel. God lytter. Undgår gnidninger og skaber et godt klima.	Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende situationer. Kan være overfølsom.
Organisator		Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk.	Noget ufleksibel. Reagerer langsomt overfor nye muligheder og er langsom i sin tilpasning.
Afslutter		Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis.	Kan have en tendens til at bekymre sig unødvendigt. Emsig samt bange for at begå fejl. Utilbøjelig til at delegere.
Specialist		Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Stærk fagligt engagement og selvtillid. Meget koncentreret om sine mål og opgaver.	Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sit område og bidrager snævert inden for dette.

MUS og GRUS med Belbin

Teamroller giver et værdifuldt og konkret udgangspunkt for medarbejder- og gruppeudviklingssamtaler. I en medarbejderudviklingssamtale er det oplagt at afdække de områder og opgaver, som er motiverende for medarbejderen, og hvor medarbejderen derfor vil bidrage mest. Det vil fx hurtigt blive klart, at medarbejderen næppe vil finde det motiverende at arbejde med kvalitetssikring, hvis vedkommendes primære teamrolle er kontaktskaber, som karakteriseres ved at være flygtig og let taber interessen.

Dialogen med medarbejderen giver også praj om, hvordan lederen bør lede medarbejderen: Hvis lederens egen primære teamrolle er afslutter, vil lederen typisk uddelegere opgaverne meget detaljeret og følge dem nøje, hvilket ikke vil være særligt motiverende for f.eks. en opstarter eller en idémand.

Tilsvarende uddelegerer en opstarter typisk opgaver i overordnede vendinger og forventer det gennemført med det samme, hvilket en organisator eller afslutter finder stressende og forvirrende.

Belbins teamroller kan derfor med fordel indgå i en dialog om, hvad der motiverer medarbejderen og om, hvad vedkommende selv synes, han eller hun er god til. Det viser med andre ord, hvordan opgaver og ansvar kan uddelegeres til den enkelte medarbejder.

Gennem indsigt i hinandens naturlige teamroller kan teamet blive langt mere bevidst om, hvem der bør bidrage i de forskellige faser i en arbejdsproces eller et projekt. Det bliver enklere at fordele opgaver og lettere at se, hvilke faser der er kritiske, fordi der mangler teamdeltagere med naturligt stærke teamroller på området.

Artiklen er også publiseret på Lederweb