Google dig til effektive teams, er det muligt?

Googles HR afdeling satte sig i 2013 for, at finde ud af, hvor effektive deres medarbejdere var. Kunne de finde opskriften på ”the dream team”? I de efterfølgende to år analyserede HR afdelingen hos Google over 180 teams og interviewede flere hundrede af de i alt 31.000
medarbejdere.

Arbejdshypotesen var, at HR afdelingen ville finde den perfekte cocktail af personlige og faglige kompetencer, der kendetegner det perfekte team, og således stå med en opskrift på det perfekte team:

Tag ét stk kandidat fra et velrenommeret universitet
Tilsæt to stk ekstroverte personligheder
Hertil sættes én skarp ingeniør
Og tilsidst krydres med én PhD

Resultatet af deres omfattende analysearbejde var milevidt fra deres oprindelige hypotese. De fandt frem til, at hemmeligheden bag et high-performing team handler mere om teamets dynamik end om det enkelte teammedlem.

”Hvis et team skal blive velfungerende er det vigtigt, at man er opmærksom på hvordan teammedlemmerne forholder sig til hinanden, strukturerer deres opgaver og udnytter hinandens personlige kompetencer.”

High Performing Teams

Google fandt ud af, at følgende fem forhold typisk karakteriserede deres High-performing teams:

Et godt psykisk arbejdsmiljø, hvor man har en åben kommunikation og lærer hinanden at kende, samt giver plads til forskellighed. Teammedlemmerne skal føle sig trygge, og have tillid til, at de kan eksperimentere og fejle, uden at tabe ansigt.
Indbyrdes afhængighed. Teammedlemmerne er bevidste om vigtigheden af, at hver enkelt bidrager til opgaveløsningen efter aftale, og til tiden.
Struktur og klarhed. Teamet har konstitueret sig og sørget for klare mål og planer samt sikrer løbende, at hvert medlem kender sin rolle og sine opgav.
Arbejdsopgaverne er meningsfulde og motiverende for det enkelte teammedlem. Man føler sig inspireret og forpligtet.
Teammedlemmerne er overbeviste om, at deres indsats gør en positiv forskel og skaber forandring.

Det overraskende resultat for HR afdelingen hos Google var at det psykiske arbejdsmiljø, havde den største indflydelse på teamets dynamik, betydeligt mere end faglige færdigheder og personlige styrker. At arbejde i et følelsesmæssigt trygt og rummeligt miljø, hvor man bliver anerkendt for den man er, betyder, at man tør tage risici og gi den en ekstra tand, uden at være bange for kollegernes dom.

Kilde: Google´s surprising discovery about effective teams. World Economic Forum Dec 2015.

Google bekræfter Belbins teorier

Googles omfattende og detaljerede tilgang til afdækning af succes i teams bekræfter, at selvom vores arbejdsform, udviklingshastigheden i virksomheder og kravene til medarbejdernes forandringsparathed er ændret meget over de sidste 35 år, så er resultaterne og konklusionerne i Dr. Meredith Belbins store arbejde om teams fra 1981 stadig lige sande og relevante. Effektive og højt ydende teams handler i højere grad om processen end om det enkelte teammedlem.

Sandsynligheden for, at man opnår en synergieffekt og gode resultater er stor, hvis man tager afsæt i teamets opgave. Men man skal samtidig sikre både et positivt arbejdsmiljø og en struktureret proces, der har fokus på, hvordan teammedlemmerne spiller sammen.

Her er et par udvalgte citater fra Dr. Meredith Belbin om effektive teams:

”Udover fælles mål og indbyrdes afhængighed, så skal dét at arbejde i teams give mening for medlemmerne. Hvis enkelt personer skal udfylde
deres rolle i et team, skal de have plads og udfoldelsesmuligheder, så de kan yde et personligt og meningsfuldt bidrag.”

”For at et team skal kunne udnytte de individuelle ressourcer optimalt, er det vigtigt at teamets medlemmer har øje for egne og hinandens
personlige kompetencer”.

”Ved at skabe overblik over teamets kompetencer bliver teamet bedre i stand til at møde forventninger og krav fra omverdenen”

”I min forskning har jeg identificeret ni forskellige teamroller, som beskriver, hvordan vores adfærd påvirker samarbejdsprocessen og teamets endelige resultat.

”Hvad er en teamrolle? Det er en karakteristisk måde at opføre sig, reagere og forholde sig til andre på, i et team.”

”En god teamleder optræder som en instruktør eller coach. Hans opgave er, at koordinere teammedlemmernes indsats og være opmærksom på, hvem der kan/skal bidrage hvornår. Efterhånden som et projekt skrider frem, er der brug for, at forskellige teamroller indtager scenen. Alle teamrollers bidrag er vigtige under gennemførelsen af et projekt. Succes afhænger ofte af evnen til, på kritiske tidspunkter, at sætte de rigtige roller i spil.”

”Ideelt set skal medlemmerne spille den rolle, han eller hun har de bedste forudsætninger for, og de skal yde det bedste de kan i denne rolle. Succes har at gøre med, hvad, der føles mest naturligt.”

I Dr. Belbins arbejde med teams gik han skridtet videre end Google. Således nøjedes han ikke med, at afdække forudsætningerne for succes i teams, men udviklede en række teorier og værktøjer, der gør alle organisationer i stand til at skabe succesfulde teams.

Et af de mest populære er teamanalyseværktøjet, der understøtter teamets konstituering og videre arbejde hen imod at blive et højt ydende team: Belbins teamanalyse registrerer den enkeltes bidrag til teamet og teamets samlede ressourceprofil. Resultaterne hjælper den enkelte til større forståelse for, hvilke faktorer, der påvirker arbejdet i et team. Og hvordan man kan udvikle sin egen profil og teamadfærd til gavn for sig selv og teamet.

Medarbejderne får et fælles sprog omkring teamets dynamik, samarbejdsprocessen og forventninger til hinanden. Med denne viden og indsigt skabes der et godt psykisk arbejdsmiljø. Det skabes en åben kommunikation og man lærer hinanden at kende, samt giver plads til forskellighed.

Lad teamet træde nye trin med Belbin

Guldgrube af viden i Belbins teamrolleteori

Ledere af teams finder en guldgrube af viden i Belbins teamrolleteori. Især offentlige arbejdspladser vinder økonomisk og menneskeligt ved at udnytte potentialet i teams bedre. Læs her hvordan I arbejder med teorien i fx MUS- og GRUS-samtaler.

Arbejdspladsen sparer tid, penge og kræfter, når teams fungerer optimalt i fx hjemmeplejeenheden, i børnehaven eller på afdelingen på sygehuset. Men de færreste af os er perfekte. Derfor er det befriende at arbejde med teamudvikling, hvor fokus er på at udnytte de stærke sider hos hvert enkelt teammedlem. Her spiller lederen en vigtig rolle i forhold til at optimere teamet.

Meredith Belbins teamrolle-koncept er et godt redskab til at udnytte teamets potentiale. Konceptet er baseret på ni års empirisk forskning ved Henley Management College i England og er siden videreudviklet til et af verdens mest anerkendte koncepter til forståelse af et teams potentiale og teamroller.

Teorien kan konkret bruges, når du som leder sammensætter et team, hvis du skal rekruttere nye medlemmer til teamet, eller til MUS eller GRUS-samtaler. Det kræver dog noget baggrundsforståelse af teorien:

Hvem er Belbin?
Meredith Belbin er doktor i psykologi fra Clare College i Cambridge, England. Ud fra hans tidlige studie af relationer i dårligt eller velfungerende teams udledte han først otte roller, som er altafgørende for, om et team fungerer godt eller ej.

Umiddelbart efter udgivelsen af sine forskningsresultater i 1981 identificerede han i forbindelse med sit arbejde med konceptet en niende rolle, specialisten. I arbejdet med Belbins teamrollekoncept, anbefales det at lave en profilanalyse af hver enkelt deltager i et team. Læs mere om Meredith Belbin

Sæt dit team ud fra roller

Belbin nævner to overordnede roller: Funktionsrollen og teamrollen. En funktionsrolle er den rolle, man har, i kraft af ens stilling, uddannelse, erfaring eller færdigheder. En teamrolle er omvendt udryk for, hvordan du bidrager til at løse en opgave, skabe relationer og samarbejde med andre.

Teams er ofte sammensat ud fra faglighed (funktionsroller). Men det er typisk teammedlemmernes adfærd, der er afgørende for succes. Teamrolleadfærd varierer dog og er formet af mange ting: Vores personlighed, omgivelserne, nuværende værdier og motivation, mentale færdigheder, erfaring og vores rolleindlæring.

Der kan derfor være forskel på, hvordan man opfatter sig selv, og hvordan teamet ser en. Det gælder selv i veletablerede teams, som har arbejdet sammen over lang tid. Udgangspunktet for ledere, der vil arbejde med teams og teamudviklingsprocesser, er derfor at lave en analyse af teamets individuelle rollefordeling. Teamanalysen er baseret på hver enkelt teammedlems selvopfattelse og resten af teamets opfattelse af den enkeltes bidrag til opgaveløsningen og samspillet.

Lederens rolle

Arbejdet med Belbins roller er en balanceøvelse for lederen. Det handler om at synliggøre medarbejdernes styrker og bidrag uden at begrænse dem og fratage dem fleksibiliteten til at kunne bidrage på andre områder – altså undgå at sætte dem i bås. Lederens rolle bliver derfor at introducere ordentligt til rollernes betydning og følge op på dem i de konkrete sammenhænge.

Belbins ni roller

Belbin har defineret ni teamroller, som skal være i spil for at løse en opgave effektivt fra A til Z. De fleste mennesker har to til tre naturligt stærke roller, som de kan gå ind i. Der er også roller, de kan fungere i, men som de om muligt bør overlade til andre i teamet. Endelig er der nogle roller, som man helst undgår. Her kan man drage fordel af at samarbejde med kollegaer med en anden styrke og profil end en selv. Nedenfor gennemgås Belbins ni temaroller:

Belbins 9 teamroller overblik

Teamrolle	Beskrivelse af rollen og bidraget til teamarbejdet	Tilladelige svagheder, der kan følge med rollen
Idémand	Begavet, kreativ og idérig. Ser vanskelige problemstillinger fra nye vinkler.	Kan være svag i sin kommunikation med andre. Glemsom og ikke praktisk anlagt. Kritikfølsom.
Kontaktskaber	Udadvendt, entusiastisk, nysgerrig og meddelsom. Undersøger muligheder. Skaber kontakter	Flygtig. Taber let interessen, når den første entusiasme har lagt sig. Taler meget.
Koordinator	Moden, selvsikker og tillidsfuld. Kan prioritere. Klargør mål og frembringer beslutninger. Har øje for andres talenter.	Kan have en tendens til at manipulere og være imperiebygger. Ikke nødvendigvis den mest vidende i teamet.
Opstarter	Dynamisk, højt gearet og rastløs. Udfordrer og skaber pres, finder veje uden om forhindringer.	Kan have et heftigt temperament. Er utålmodig, påståelig og stædig. Kan virke provokerende.
Analysator	Analytisk, nøgtern og objektiv. Præcis dømmekraft. Ser alle rationelle aspekter af en sag.	Opfattes ofte som meget direkte, kritisk og skeptisk. Noget træg og ikke så inspirerende for andre.
Formidler	Socialt orienteret, udadvendt og skarpt iagttagende. Sensitiv, diplomatisk og fleksibel. God lytter. Undgår gnidninger og skaber et godt klima.	Kan være ubeslutsom og usikker i afgørende situationer. Kan være overfølsom.
Organisator	Disciplineret, pålidelig og loyal. Effektiv i gennemførende faser. Realistisk og praktisk.	Noget ufleksibel. Reagerer langsomt overfor nye muligheder og er langsom i sin tilpasning.
Afslutter	Omhyggelig og samvittighedsfuld. Leder efter fejl og forglemmelser. Perfektionistisk, vedholdende og præcis.	Kan have en tendens til at bekymre sig unødvendigt. Emsig samt bange for at begå fejl. Utilbøjelig til at delegere.
Specialist	Bidrager med specialviden og tekniske færdigheder. Stærk fagligt engagement og selvtillid. Meget koncentreret om sine mål og opgaver.	Tendens til at isolere sig og være uinteresseret i andre mennesker. Vogter sit område og bidrager snævert inden for dette.

MUS og GRUS med Belbin

Teamroller giver et værdifuldt og konkret udgangspunkt for medarbejder- og gruppeudviklingssamtaler. I en medarbejderudviklingssamtale er det oplagt at afdække de områder og opgaver, som er motiverende for medarbejderen, og hvor medarbejderen derfor vil bidrage mest. Det vil fx hurtigt blive klart, at medarbejderen næppe vil finde det motiverende at arbejde med kvalitetssikring, hvis vedkommendes primære teamrolle er kontaktskaber, som karakteriseres ved at være flygtig og let taber interessen.

Dialogen med medarbejderen giver også praj om, hvordan lederen bør lede medarbejderen: Hvis lederens egen primære teamrolle er afslutter, vil lederen typisk uddelegere opgaverne meget detaljeret og følge dem nøje, hvilket ikke vil være særligt motiverende for f.eks. en opstarter eller en idémand.

Tilsvarende uddelegerer en opstarter typisk opgaver i overordnede vendinger og forventer det gennemført med det samme, hvilket en organisator eller afslutter finder stressende og forvirrende.

Belbins teamroller kan derfor med fordel indgå i en dialog om, hvad der motiverer medarbejderen og om, hvad vedkommende selv synes, han eller hun er god til. Det viser med andre ord, hvordan opgaver og ansvar kan uddelegeres til den enkelte medarbejder.

Gennem indsigt i hinandens naturlige teamroller kan teamet blive langt mere bevidst om, hvem der bør bidrage i de forskellige faser i en arbejdsproces eller et projekt. Det bliver enklere at fordele opgaver og lettere at se, hvilke faser der er kritiske, fordi der mangler teamdeltagere med naturligt stærke teamroller på området.

Artiklen er også publiseret på Lederweb