En ledelsesgruppe i en stor dansk kommune sparer tid og kræfter ved at udnytte deres viden om hinandens styrker og får derved gennemført deres projekter. Profilerne er desuden lagt ud på intranettet, så medarbejderne kan drage nytte at denne viden om deres ledere.
Ledelsen af Teknisk Forvaltning i en stor dansk kommune bad hrplus om hjælp til at udvikle samarbejdet i ledelsesgruppen, som bestod af 11 ledere, der alle havde egne fagområder og personaleansvar. Belbins Teamrolle Koncept blev brugt som det bærende element på en sjov og nyttig måde.
Direktøren ville gerne have et sammenarbejdet team som øverste ledelsesgruppe. Mange gode tiltag var tidligere gjort, men ofte var det en meget demokratisk proces og sommetider blev mange gode projekter ved snakken.
Vi vil gerne have en helhedsorienteret ledelse, hvor vi kan bruge hinanden på den bedst mulige måde og hvor medarbejderne i forvaltningen ser os som en helstøbt ledelsesgruppe.
Hvorfor er det ikke lykkes os at være et team?
Den sociale tone har været god på tværs af ledelsesområderne, men gruppen har tilsyneladende savnet et værktøj, der kunne give dem en vurdering af, hvordan de bedst kunne udnytte, det de var allerbedst til.
Ingen har naturligt nok prøvet at beskæftige sig med hvilke teamroller, som de enkelte tog, når man fungerede sammen. Derfor var gruppen mere end parat til at bruge et input med Belbin Teamrolle Koncept, da hrplus foreslog det.
På det indledende møde stod det hurtigt klart for hrplus, at det også var nødvendigt at få klarlagt ledelsesgruppens værdier og holdninger – en forudsætning for at få et team til at fungere optimalt.
Hvad vil vi og hvem er vi?
Profilerne blev udfyldt og indgik sammen med en værdiproces på et ledelsesseminar. Her arbejdede hrplus med Belbins 9 teamroller i ledelsesgruppen. For at styrke processen og synliggøre rollerne blev der arbejdet intenst med forskellige teamøvelser.
På seminaret blev det klart at de hver især så sig selv som idemænd, opstartere og afsluttere – de leverede så at sige alt fra ide, initiativ til afrunding – hvis de selv skulle sige det.
Problemet var bare at disse profiler ikke var genkendelige, når de indbyrdes vurderede hinanden.
Ganske vist var meget ramt rigtigt, men den øvrige selvopfattelse af opstart og afrunding blev erstattet af, at kollegerne oplevede hinanden som specialister, koordinatorer og analytikere. Så egentligt var der ikke noget at sige til, at meget i tidens løb var blevet ved snakken.
Målet med dagen var at ændre den hidtidige praksis – med at alle skulle være medbestemmende på alle dele af projekterne – til at kun de med kompetencerne i de konkrete situationer, skulle deltage i relevante dele af processen.
Seminaret sluttede med at sætte mål for hvordan den nye indsigt konkret skulle bruges i samarbejdet og mødestyring, hvor man i fællesskab sikrer procedurer, der bringer samarbejdet rundt om alle nødvendige områder.
