Hvordan man opbygger teams, der er vågne, lydhøre og tør fejle.

Agile gør tværfunktionelle teams i stand til at være selvstyrende om at udvikle komplekse løsninger i udfordrende miljøer. Belønningen for denne tilgang er højere medarbejderengagement, hvilket reducerer den tid, det tager at bringe et produkt på markedet og sikre større kundetilfredshed.

Agile tankesættet handler om at identificere usikkerhedsfaktorerne i dit arbejdsmiljø og finde ud af, hvordan du løbende tilpasser dig.  Med sine principper om at prioritere mennesker frem for proces og reagere på ændringer i stedet for at holde fast i en plan, er det ikke svært at se, hvorfor det kan være en meningsfuld tilgang i den aktuelle situation med store lokale og globale ændringer. 

Men det er naturligvis også en udfordrende opgave at introducere tværfunktionelle teams for den agile tankegang, særlig nu, hvor teams i høj grad er nødt til at arbejde virtuelt. Heldigvis er der en række synergier mellem Agile og Belbins teamrollekoncept. I det følgende vil vi se på, hvordan Belbins teamroller kan understøtte og øge Agile teams performance.

Hvordan Agile fungerer

Agile-teamet består af: Produktejeren (en interessent og visionær, der forstår, hvordan produktet passer ind i forretningsstrategien); en Scrum Leader (‘spiller-coach’, der styrer projektet til daglig), og teammedlemmerne (projektets ‘besætning’, der udfører projektarbejdet).

I modsætning til traditionel projektledelse , der er fokuseret på slutproduktet opdeler Agile teamets mål i mindre ‘sprints’, så delelementer kan udvikles, gennemgås og frigives hurtigt. Dette fremskynder processen med fiasko, feedback og forbedring.

Ud over sprints kan et Agile workflow omfatte en ‘daglig standup’ – et dagligt møde for at diskutere gårsdagens arbejde, dagens arbejde og eventuelle spørgsmål, der måtte opstå. Det inkluderer også evalueringer internt i teamet, og/eller fra kolleger og ledere, efter hver sprint og inden afslutningen af en opgave.

Det agile team i aktion

Sammensætningen

Agile teams er tværfunktionelle, men inden for teamene er en funktionsorienteret rolletildeling mindre eksplicit, hvilket betyder at teammedlemmerne sandsynligvis vil deltage i mange forskellige faser af et projekt, fra udvikling til test og videre. Ideen er, at roller skal være klare, men også fleksible, så teammedlemmerne kan tage initiativ. Mens denne måde at arbejde på kan medføre store fordele (ideen er, at teamet ikke skal være afhængig af eksterne kompetencer for at gøre fremskridt), kan det også resultere i betydelig usikkerhed og derfor medføre en højere risiko for fiasko.

Når man sammensætter et Agile-team, er det derfor afgørende at overveje adfærdsmæssige roller for at forstå og forudse teamets behov gennem hele projektet og give den enkelte en meningsfuld plads i teamet.

For eksempel vil en person med en markant Organisator profil sandsynligvis arbejde effektivt og metodisk når han tester et produkt, og løbende dokumentere sine resultater. En Afslutter vil være tilbøjelig til at fokusere på følge testproceduren, og sikre at den bliver overholdt, mens en Kontaktskaber kan være tilbøjelig til at teste mere sporadisk, og lade sig inspirere i situationen af tendenser i markedet eller emner, der har fanget Kontaktskaberens interesse. 

Hvis man kan forudse disse forskelle på forhånd betyder det færre uvelkomne overraskelser på hvert trin i projektet. Kendskabet til hinandens adfærdsprofiler bidrager også til at teammedlemmerne bliver opmærksomme på hinandens forskellige præferencer og dermed bedre til at fordele opgaverne mellem sig.

Teamstørrelse

Et andet område, hvor Belbin og Agile teams har en fællesnævner, er teamets størrelse. For at kunne agere hurtigt og omstille sig med kort varsel kræves at man har overblik over teamets ressourcer og kan kalibrere teamets dynamik og roller, i modsætning til afdelinger og arbejdsfællesskaber, hvor antallet ”spillere” er relativt stort og kompetencerne overlappende.

Det er værd at bemærke, at Dr Belbins ideelle teamstørrelse er fire, omhyggeligt konstrueret til at dække kunne varetage alle ni roller efter behov. Med et lige antal har intet teammedlem den afgørende stemme, hvilket lægger op til at beslutninger træffes ved konsensus. Med sin oprindelse inden for softwareudvikling og parprogrammering lægger Agile-metoden også vægt på at man arbejder parvis. Denne arbejdsform har potentialet for høj effektivitet og produktivitet. Det forudsætter dog, at man kompletterer hinanden og har en kemi, der understøtter samarbejdet, da det ikke er muligt at skjule sig, hvis der opstår uenighed. Belbins teamanalyse bidrager også her med informative rapporter om parvise arbejdsrelationer.

Relationer

Når teamet skal vælgeren ‘Scrum Master’, anbefales det at man vælger en person med betydelig erfaring med at udføre rollen. Derudover skal denne person – ‘spiller-coachen’ – kunne håndtere mange forskellige relationer, herunder produktejere og teammedlemmer, hvilket stiller krav om stor fleksibilitet og faglighed for at imødekomme alle parters forventninger. Mens nogle individer har et mindre antal definerede teamroller at byde ind med kan andre bidrage med en bred vifte af roller, hvilket gør dem mere egnede til opgaven.

Succes og fiasko i et agilt team

Alle teams oplever op- og nedture og et agilt team har dem også. Men er man opmærksom og forberedt på dem, så står man bedre.

Tilpasningsevne

Agile-processen er beregnet til at være iterativ, hvilket har klare fordele i et stadigt skiftende marked. At holde fast i en langsigtet kampagne, som måske ikke matcher markedet om et par måneder, vil sandsynligvis resultere i tabte indtægter og betydelig frustration.

Ansvarlighed, gennemsigtighed og tillid

Nahia Arduna (Speaking to Forbes) taler om vigtigheden af at opbygge og vedligeholde gennemsigtighed og tillid, især i et virtuelt miljø. Kontinuerlig coaching og feedback er nøglen, hævder hun, til at skabe en ‘lyttende kultur’, hvor Agile-teams trives. 

Mens ideer, visioner og bekymringer kan blive kommunikeret løbende, både formelt og ad hoc , kan Belbins teamanalyse bidrage med et aktuelt overblik over teamets dynamik og ressourcefordeling. Denne analyse af individuel og kollektiv adfærd er et godt udgangspunkt for en teamdialog og individuelle coachingsamtaler. Både Belbin og Agile teams ser på et team som en demokratisk enhed (der er ingen leder). 

I modsætning til de fleste person- og teamanalyser tager Belbin udgangspunkt i processen og definerer teamets medlemmer ud fra, hvordan de kan bidrage til samarbejdet og opgaveløsningen. For at få et så virkelighedsnært og aktuelt billede af teamets dynamik og kultur bygger analysen på både selvvurderinger og kollegial feedback. Hvad mere er, at denne proces kan gentages, når ting ændrer sig i teamet, for at hjælpe med at diagnosticere problemer, der opstår eller for at sætte fokus på fremtidige udfordringer.

For Scrum-ledere er det afgørende at forstå, hvordan, den adfærdsmæssige mangfoldighed i teamet spiller ind på teamets kultur og tillid mellem teammedlemmerne. Hvis medlemmerne af et tværfunktionelt Agile-team aldrig har delt kontor og nu skal finde sammen virtuelt må man være forberedt på at det kan tage tid at lære hinandens arbejdsstile at kende. 

Her kan et Kick-off, med introduktion til Belbins teamroller være en stor hjælp og spare teamet for mange frustrationer og misforståelser. Ved at få indsigt om egne og andres teamrolleprofiler kan teammedlemmerne lettere afstemme forventninger til hinanden og undgå uhensigtsmæssig opgavefordeling. Man kan også bedre respektere, at en kollega gør tingene på ”sin måde”, så længe det er inden for de aftalte rammer. Fx når en stærk Organisators føler et behov for at opdatere Kanban-boardet på timebasis eller en person med en markant Idemans rolle tilbringer lang tid off-grid kun for at vende tilbage med endnu en ny idé. Det er selvfølgelig op til teamet at beslutte, hvad der er acceptabelt inden for deres måder at arbejde på, men forståelse af adfærd og præferencer kan hjælpe med at opbygge tillid, så længe alle leverer.

Fejle hurtigt

Et centralt princip i Agile er, at teamene skal føle sig trygge ved at fejle og fejle hurtigt. Dette betyder at man tilskynder et miljø, hvor fejl ikke kun anerkendes, men fejres som en del af læringsprocessen. Begrundelsen er, at accept og opmuntring af fiasko giver teams mulighed for at blive mere risikovillige, åbne og tillidsfulde, lære af tidligere fejltagelser og undgå at spilde tid på en tøvende og bebrejdende kultur.  

der gør det muligt for teams at fejle uden frygt for individuel eller kollektiv skyld.  For mange organisationer er fejl og fiasko ikke en del af forretningsdiskursen.Belbins teamrollekoncept bruger samme ærlige sprog som det Agile tankesæt. Vi tror på at man skal bygge på sine personlige styrker, men også give plads til sine svagheder. Det vil sige være opmærksom på de områder, hvor vi måske kæmper og med fordel kan melde ud, at vi har brug for hjælp eller foretrækker at overlade scenen til en kollega. Processen med at gøre dette identificerer individuelle ”tilladelige svagheder” (og hvordan disse kunne blive en hindring for teamet) og giver teamet mulighed for at formulere strategier til kompensation, opbygning af indbyrdes afhængighed, tillid mellem teammedlemmer og psykologisk tryghed i teamet som helhed.

Agilt og Belbin – Hvordan?

Nedenfor finder du nogle praktiske trin til hvordan du kan komme i gang med Belbin i dit agile team.

Opdag dine Belbin Teamroller

Den individuelle Belbin Teamrolle profilrapport beskriver det enkelte teammedlems personlige karakteristika og bidrag til teamet på baggrund af en selvvurdering. Når man sætter et tværfunktionelt team sammen, kan teamrolleprofilen fungere som ”Team-pas”, der ud fra kendskabet til Belbins teamroller gør det muligt for andre i teamet at få en hurtig forståelse af, hvordan de enkelte teammedlemmer kan lide at arbejde. Når teamet har arbejdet sammen i nogle måneder kan hvert teammedlem invitere de nærmeste kolleger til at give feedback (observatørvurderinger) og dermed opdatere teamrolleprofilen med aktuel information om, hvordan man har bidraget til samarbejdet og opgaverne.

Tegn et billede af teamet

Teamrapporterne samler teamets Belbin-data til et samlet billede af teamets ressourcer, herunder eventuelle huller eller overlapninger. Rapporterne vil også indikere hvilken dynamik og ‘kultur’, der sandsynligvis vil dominere i teamet. Bevæbnet med denne viden kan teamet forhindre at falde i faldgruber, der kunne tilskrives uvidenhed eller manglende kemi og i stedet drage fordel af teammedlemmernes komplementære eller supplerende roller, hvor det er muligt.

Strategi for succes

At arbejde agilt arbejde passer sandsynligvis bedre til nogle Belbin profiler end andre.  

Personer med stærke Opstarter eller Kontaktskaber profiler vil sandsynligvis trives i det hurtige tempo, og stærke Idémænd vil sandsynligvis byde velkommen til at kunne forkaste en gammel idé til fordel for en ny, mens Afsluttere og Analysatorer kan have svært ved at omfavne ideen om ‘at fejle hurtigt’, og en Organisator vil sandsynligvis ikke nyde de hyppige ændringer, der er involveret.

Dette betyder dog ikke, at man skal undertrykke eventuel modstand mod den agile proces. I stedet bør man anerkende den og forsøge at udvikle strategier for at sikre, at disse teammedlemmer køber sig ind i Agile-processen og kan deltage på en måde, der mindsker deres ubehag.  Ved at være opmærksom på de enkelte teammedlemmers tilladelige svagheder og personlige præferencer kan man bevidst fordele opgaverne således, at de enkeltes styrker blivre udnyttet.

Ikke mere gætteri

Kort sagt fjerner Belbin noget af det ubekendte med hensyn til teamets potentiale.

Teamanalysen fremmer gennemsigtighed og tillid mellem teammedlemmerne via et fælles sprog, konstruktiv feedback og anerkendelse af potentielle udfordringer, når teams ikke kan mødes fysisk. Teamene får et værktøj der understøtter deres proces fra start til slut.

Næste skridt

Arbejder du med Agile teams og Belbin? Overvejer du Agile som et resultat af pandemien? Har du brug for indsigt i at bruge Agile og Belbin i virtuelle teams? Vi vil meget gerne høre fra dig – vi kan muligvis hjælpe.

Du kan også se vores webinar, hvor vi diskuterede Agile Teams og Belbin (Du kan med fordel starte 10 min inde, så du springer den indledende house keeping over …)