Hvad er forskellen på de forskellige teamroller?

' . get_the_title() . '

Hvad er forskellen på ……?

Nogle gange kan det være rart lige at få tydeliggjort forskellene mellem de forskellige roller. Nedenfor er nogle af de roller som vi bliver spurgt om at forklare forskellen på.

Idémand og Kontaktskaber

Begge roller bidrager med noget nyt til processen og løsningen af opgaver. Mens Kontaktskaberen henter inspiration ind i teamet fra sine kontakter og sit netværk så bidrager Idémanden med en kreativ indfaldsvinkel eller en original idé, som udspringer fra Idémandens tankeproces. Kontaktskaberen bruger sine sociale relationer til at holde sig opdateret om hvad der foregår i verden omkring os, og griber de muligheder, der har et spændende potentiale. Idémanden bidrager til udviklingen ved at trække sig fra omverden, udfordre det kendte og prøve nye veje, for dermed at skabe noget originalt.

Idémand og Analysator

Vi har at gøre med intellektuelle, tænkeroller. Dog er der stor forskel i måden man tænker på. Idémanden har en abstrakt tilgang og lader sig påvirke af sin intuition og inspiration når opgaven skal defineres og løses. Idémanden har brug for store frihedsgrader i forbindelse med opgaveformulering og arbejdsmetode. Krav om faste rammer og procedurer virker hæmmende på Idémanden. Analysatoren har derimod en klar præference for det konkrete og kendte, og foretrækker en struktureret, deduktiv  tilgang til sin analyse af et problem eller en situation. Analysatoren anerkender kun fakta som beslutningsgrundlag, og vil altid være i stand til at bevise, hvilke informationer, der ligger til grund for konklusionerne.

Koordinator og Kontaktskaber

Begge roller har evnen til at skabe relationer, men de bruger relationerne forskelligt. Kontaktskaberen har et konstant behov for at blive stimuleret, og bruger sine relationer til at få inspiration og nye impulser. Kontaktskaberen har en relativt bekymringsløs tilgang til både sig selv og sin omgangskreds. Koordinatoren har altid et mål for øje og forsøger at motivere og engagere sine medarbejdere eller kolleger i at samarbejde og bidrage til et fælles mål.

Koordinator og Opstarter

Der er tale om to forskellige ledelsesstile. Begge roller udviser et overordnet ansvar for at opgaven bliver løst. For at  sikre at alle ressourcer arbejder i samme retning  sørger Koordinatoren for at inddrage medarbejderne i en dialog om mål og fordeling af opgaver og ansvar. Koordinatoren  lægger vægt på, at den enkeltes talent bliver anerkendt og udnyttet. Opstarteren har behov for at komme hurtig i gang og foretrækker derfor selv at definere opgaven og målet i forventning om, at teamet indordner sig og respekterer Opstarterens beslutninger.  Situationsbevidst ledelse handler om, at kunne skifte mellem de to roller.

Koordinator og Teamworker (Formidler)

Begge roller trives i harmoniske, stabile miljøer. Koordinatoren har fokus på målet og sikrer det gode arbejdsmiljø gennem medbestemmelse og konsensbeslutninger. Teamworkeren har fokus på de interne, personlige relationer fremfor beslutningsprocesser. Det handler om at sikre en god proces og godt samarbejde i højere grad end at skabe resultater. En Teamworker er ofte egnet til at arbejde for vanskelige/krævende chefer mens en Koordinator er god til at lede vanskelige/krævende medarbejdere.

Organisator og Koordinator

Når en opgave skal implementeres er der behov for, at både Organisator og Koordinator kommer på banen. Organisatoren er en handlerolle, hvis fokus er på opgaver og aktiviteter. Det er Organisatorens struktur og metode, der sikrer os en konkret arbejdsplan. Når alle arbejdsopgaver, delmål og deadlines er defineret har vi brug for at fokusere på den sociale dimension; Hvem kan bidrage med hvad? Her kommer Koordinatoren ind i billedet som den der har øje for teammedlemmernes kompetencer og som er i stand til at lede og fordele arbejdet mellem dem.

Organisator og Afslutter

Begge roller er handleroller, men de har fokus på forskellige faser af den udførende proces. Organisatoren har en praktisk, erfaringsbaseret tilgang til opgaverne og sørger for at der findes systemer og strukturer som kan understøtte  implementeringen af fx nye ideer. Afslutteren har vi brug for til at sikre, at vi lever op til de aftalte resultatkrav. Afslutteren bidrager bedst, hvis opgaven er klart og entydigt beskrevet og der findes en forretningsgang eller instruks, som skal følges. Det giver Afslutteren den fornødne sikkerhed i at gøre det rigtige samt overskud til at fokusere på detaljerne.

Afslutter og Specialist

Specialisten er en videns baseret rolle, som bidrager inden for sit afgrænsede fagområde. En Specialist kan have en Afslutter som sin sekundære rolle, og i sådanne tilfælde vil den aktuelle viden blive fremført på en engageret og detalje orienteret måde. En Specialist vil ikke føle sig godt tilpas, hvis han/hun skal modtage supervision fra en chef eller kollega, som ikke har kendskab til det aktuelle fagområde. En generel Afslutter profil har ingen problemer med at indgå i forskellige faglige samarbejdsrelationer så længe opgaven er klart defineret. Afslutteren har ikke en ambition om at fremstå som særlig vidende, men sætter en ære i at følge de givne instrukser og levere et fejlfrit resultat.

Team roles at H. Lundbeck

' . get_the_title() . '

Belbin øger effektiviteten hos H. Lundbeck A/S

Den internationale medicinalvirksomhed, H. Lundbeck A/S, bruger Belbins teamroller til at effektivisere samarbejde, samt brug af ressourcer på tværs af virksomheden. Forandringen mærkes også i forsknings- og udviklingsafdelingen, hvor foreningen og udfordringen af hinandens idéer giver bedre kreative og frugtbare resultater.

Lederkurser med Belbin gør ”effektive teams” endnu mere effektive

For ca. tre år siden begyndte personaleudviklingsafdelingen hos H. Lundbeck at arbejde med Belbins teamroller. Personaleudviklingsafdelingen er ansvarlig for en del af Lundbecks lederkurser. Lederkurserne er baseret på Kenneth Blanchards situationsbestemte ledelseskoncept og opbygning af effektive teams. At skabe et effektivt team kræver ikke kun opmærksomhed omkring teammedlemmernes faglige roller, men også stærk fokus på deltagernes forskellige teamroller. Derfor undervises lederne i Belbins teamroller som et redskab til at gøre “effektive teams” endnu mere effektive. Efter afslutningen af lederkurserne kan lederne anmode personaleudviklingsafdelingen om hjælp til at arbejde videre med teamrollerne.

Afvigere er ikke ”outsidere”

I produktionen arbejder mange af medarbejderne i selvstyrende grupper, og der har været et klart behov for at anvende Belbins teamroller. I stedet for kun at fokusere på de faglige roller, er teamdeltagerne blevet klar over deres forskellige styrker og svagheder i deres teamrolleprofil, og i mange tilfælde har denne fokus forbedret kommunikation og samarbejde i teamet.

Ofte forstår de pludseligt, at de teammedlemmer, som afviger fra resten af teammedlemmerne, ikke skal betragtes som “outsidere”, men kan være værdifulde for teamet. Nu fordeles opgaverne ikke alene blandt teammedlemmerne efter faglighed, men i betydelig grad efter medarbejdernes teamrolleprofiler.

For eksempel fik et team – Team A  – engang at vide, at de havde svært ved at samarbejde med Team B. De to teams kom fra forskellige afdelinger. Team A kom fra en afdeling, der servicerede produktionsafdelingen, medens Team B kom fra produktionsafdelingen. Team A syntes, at de havde meget at tilbyde Team B, men de følte ikke, at Team B forstod dette. Derfor følte de det som at “støde hovedet mod en mur”, når de servicerede og samarbejdede med Team B. De følte, at Team B mente, at de forsøgte at blande sig i deres sager i stedet for at hjælpe dem.

Efter at have arbejdet intensivt med Belbins teamroller blev det klart for Team A, at et af medlemmerne af teamet var en stor Kontaktskaber og Formidler. De besluttede, at han skulle være kontaktperson til Team B. Efter at denne beslutning var truffet, blev samarbejdet mellem de to teams betydeligt bedre. Nøglen til forbedringen lå i at understrege fordelen ved samarbejde mellem de to teams (med henblik på at skabe et tillidsforhold) i stedet for at forsøge at overbevise Team B om alle Team A’s fortræffeligheder.

Forsknings- og udviklingsafdelingens brug af Belbin

I forsknings- og udviklingsafdelingen arbejder medarbejderne ikke i teams i samme grad som i produktionen. Der er ansat mange specialister, som arbejder med forskning og udvikling inden for specifikke områder, og enten er de ikke bevidste om behovet for at arbejde i teams, eller de har ikke muligheden for at arbejde i teams. Det interessante spørgsmål var, om de ville blive bedre til at udføre deres arbejde, hvis de arbejdede i teams og ikke kun koncentrerede sig om deres egen professionelle rolle, men også om teamets rolle. – Nogle specialister ser deres profession som hovedelementet i deres arbejde og tager ikke hensyn til “molekylerne” hos deres teamkolleger.

I forsknings- og udviklingsafdelingen arbejdes der i dag i stigende grad i teams. Videnskabsfolk, der arbejder med forskning og udvikling på tværs af afdelinger, er begyndt at opdage fordelene ved at være opmærksom på at forene og udfordre hinandens ideer med henblik på at opnå bedre resultater, og på den måde fokusere på, hvordan rollerne fordeler sig inden for teamet. Dette gør ofte arbejdsprocessen mere frugtbar, kreativ og effektiv.

Det må konstateres, at fordelen ved at arbejde med teamroller skal gøres tydeligere for mangler denne forståelse fra starten, kommer der måske ingen ny chance.

Om H. Lundbeck A/S

H. Lundbeck er en international medicinalvirksomhed, hvis vision er at blive verdens førende producent inden for fokusområderne psykiatri og neurologi med det formål at forbedre livskvaliteten for mennesker, der lider af psykiatriske og neurologiske sygdomme. Virksomheden blev etableret i 1915, medens aktiviteterne i 1940’erne blev udvidet til også at omfatte forskning.

Belbins Teamroller og fremtidens medarbejder i mode- og livsstilsbranchen

Belbins Teamroller og fremtidens medarbejder i mode- og livsstilsbranchen

Inger Cathrine Gerdsen

Teko Design og Business, der er en del af Via University College, har gennem 10 år med stor succes anvendt Belbins teori om teamroller uddannelsen af fremtidens medarbejdere i mode- og livsstilsbranchen.

Teko Design og Business uddanner studerende på akademi og bachelor niveau.

Mode- og Livsstilsbranchens forventninger til nye medarbejdere

Toneangivende ledere fra Mode- og livsstilsbranchen har gennem tiden givet inspiration i udviklingen af det faglige indhold på TEKO Design og Business. Mode – og livsstilsbranchen er meget turbulent. Succeskriterier i branchen er fagspecifik viden og færdigheder kombineret med tværfaglig forretningsforståelse. Mode- og livsstilsbranchens resultater er baseret på effektivt arbejdende teams, hvorfor social intelligens og forståelse for teamroller er af afgørende betydning.

Belbins Teamroller og uddannelserne på TEKO Design og Business

Uddannelserne på Teko Design og Business starter med fokus på værdikædeorientering. Det betyder, at vi har fokus på, hvad der sker i de forskellige afdelinger i virksomheden og deres indbyrdes afhængighed. Senere i uddannelsesforløbet arbejder vi mere specialeorinteret, således at de studerende opnår kerne-kompetence inden deres individuelle specifikt valgte fagområde, Design – Indkøb – Branding – Retail.

I studiets projektforløb sammensætter vi ofte studerende i grupper på tværs af deres faglige specialer. Her støtter vi gruppernes dynamik, fokus, sociale færdigheder og resultatorientering ved at anvende Belbins filosofi til gruppesammensætningen.

Således realiserer vi både bredde og dybde i studieforløbet.

Belbins teamroller i den uddannelsesmæssige praksis

Alle studerende får tilbud om at foretage en test 2 gange i deres studieforløb.

Første gang de studerende udarbejder egen teamrolleprofil, er i starten af deres studieforløb. Her udarbejder de profilen uden brug af observatører, idet de ikke kender hinanden endnu.

Gennem et personligt udviklingsforløb, hvor de studerende arbejder med forskellige team aktiviteter, opnår de en stærkere indsigt i, hvordan de selv og deres teammedlemmers profiler skinner igennem og bidrager til teamets samarbejde og resultater. Dette giver de studerende en god forståelse af hvorfor forskellighed gør stærk samt bevidsthed om fordelen ved at have forskellige profiler i spil.

Næste gang vi tilbyder profilen, har de studerende mulighed for at koble medstuderende på som observatører. Nu er de godt i gang med deres studieforløb, og har et netværk, som gør at med-studerende har kendskab til deres adfærd i gruppearbejdet.

De studerende bliver i forbindelse med uddannelsesforløbet tilbudt evalueringssamtaler, hvor de for det første reflekterer over egen faglig udvikling, for det andet hvordan de fungerer socialt, og for det tredje i hvilken grad deres Belbin profil påvirker resultatet af de opgaver de påtager sig individuelt og i team-arbejde.

De studerendes refleksion over egen teamprofil giver god indsigt i hvordan de konstruktivt kan skabe udbytte af potentialet i egne styrker og svagheder, fagligt og socialt.

Denne selvindsigt forsøger vi at anvende pro-aktivt i forbindelse med de studerendes 3 måneders erhvervspraktik.

I praktikperioden er det formålet, at de studerende kan reflekterer over eget bidrag i løsningen af såvel daglige rutineopgaver som analyse og løsningen af de mere langsigtede komplekse udviklingsopgaver. Praktikperioden indeholder udarbejdelse af en skriftlig rapport. Den afsluttes med en eksamen over forløbet som naturligt inddrager refleksion over udbyttet af praktikken set i relation til resultatet af de løste opgaver i sammenhæng med Belbinprofilen.

Erfaringerne med Belbins profil som dannelsesværktøj

Det er vores oplevelse, at de studerende efterlyser gruppemedlemmer med en bestemt stærk rolle.

Specielt den positive tilgang til rollefordeling, gør det acceptabelt at være den ”man” er, og at alle roller er nødvendige for at få den optimale løsning på en opgave. Denne indsigt gør det lettere at acceptere hinandens forskelligheder, da man positivt kan se at det gavner den fælles opgave.

Vi oplever, at de studerende er glade for deres profilbeskrivelser. De finder, at profilen gennerelt stemmer godt overens med deres egen selvopfattelse.

Oplevelser og fornemmelser bliver systematiseret, og det forklarer såvel de enkelte studerende som gruppen af studerende, hvad der skaber mere og mindre hensigtismæssig adfærd.

Fra underviser synspunktet er det tydeligt at Belbins teamrolle profiler er et konstruktivt seriøst værktøj. Det er tydeligt når en gruppe er hæmmet af at mangle en eller flere profiler. Gruppen får utrolig svært ved at komme succesfuldt igennem projektforløbet, – og produktet afspejler manglen af profiler og dermed kompetencer.

For eksempel vil en gruppe med mange idemænd, komme med så mange forskellige forslag til hvad projektet skal ende ud i, at den aldrig når at udvælge ”den endelige rigtige ide”, ej heller at optimere denne ide. Resultatet bliver, at pludselig er tiden gået, og de står tilbage med et halvfærdigt projekt.

Ergo – Vi har på Teko Design og Business nu gennem 10 år anvendt Belbins teamroller med stor succes, og vi har ingen planer om at ændre på dette.

Læs mere om TEKO her

HK – Finn Orup

' . get_the_title() . '

Vi arbejder rigtig meget med at sætte fokus på team i forskellige sammenhæng: Bestyrelser, arbejdsplads team kort sagt der hvor det er interessant at se, hvad den enkelte medlems teamrolle er.

Det betyder både sin egen selvindsigt og opfattelse, men ikke mindst feedback fra de øvrige team medlemmer.

Min erfaring er, at den enkelte får en positiv indsigt i sin egen roller i teamet og ikke mindst udviklings muligheder.

For blot at nævne mig selv, gav BELBIN TEAMROLLER mig en feedback over betydningen af min egen adfærd i mit daglige team. Dermed havde jeg mulighed for en konstruktiv dialog til at tænke over min egen adfærd og betydning af dette i samspillet med mine kollegaer. POTENTIAL autoriserede BELBIN TEAM ROLLE analyse er et fantastisk redskab til samspil, udvikling og selvindsigt i sin rolle i teamet. Derfor har vi benyttet dette meget og vil fortsat gøre dette.